夏休み期間中に新卒採用のためにインターンシップを実施するという企業も多いと思います。
特に、大学の単位認定などの関連もあり、５日間のインターンシップを企画しなければならない、という企業も多いのではないでしょうか。

工数やカリキュラムを考えると1dayインターンシップを実施したいが、経団連による方針や募集を掛ける大学の規定でしかたなく５日間という部分も少なからずあると思います。

というお話を聞くことがあります。

【要点】多くの企業が5日間のインターンシップでコンテンツの企画に課題を抱えており、「実際の製品開発は難しい」「プログラミング教育は工数がかかる」「新製品の企画とプレゼンテーションは他社と差別化しにくい」といった声があります。そこで弊社は、コンテンツのアクセントと他社との差別化を図るため、仕事を疑似体験できるビジネスゲームを5日間で合計5つ提供します。

例えば某IT企業様では実際の製品の開発を任せる訳にはいかないし、とはいえ、プログラミングを教えるには工数が掛かりすぎるし、５日間では足りない、という声がありました。

また、他の企業様でも 「５日間を埋めようとすると、新製品の企画を考えてもらってプレゼンテーションしてもらう、みたいなコンテンツになってしまう」 という声がありました。

このコンテンツ自体は悪くないと思うのですが、おそらく他の企業でも同じようなことをやっている、という感覚があるのだと思います。

そこで、弊社としてはコンテンツのアクセントや、他社インターンシップとの差別化のために５日間のインターンシップで利用可能なビジネスゲームということで、１日に１〜２時間ずつ、合計５つのゲームをパッケージとして提供します。

ビジネスゲームとは仕事を疑似体験するために開発されたゲームのことです。

【要点】オンラインで実施できるのはワークスタイルトランプ・クラウド（自己分析）とヒアリングチャレンジオンライン（営業疑似体験）の2つです。受講者はブラウザ上でカードを選ぶだけで、ZoomやMicrosoft Teamsのブレークアウトルーム機能と組み合わせて実施します。ヒアリングチャレンジオンラインの場合、実施時間は1時間程度、対象人数は1名以上（1チーム2〜3名推奨）で、解説・振り返り用のパワーポイント資料も付属します。

なお、遠方の学生にも参加してもらえるよう、ZoomなどのWeb会議システムを利用したオンラインでのインターンシップ実施をご検討中の方もいらっしゃるかと思います。

弊社ではオンラインインターンシップに対応するため、下記で紹介する２つのゲームをオンライン化しております。

オンラインで実施可能なワークスタイルトランプ（自己分析サポート）

オンラインで実施可能なヒアリングチャレンジ（営業疑似体験）

それでは本題に戻って、5日間のインターンシップで利用可能な５つのビジネスゲームコンテンツについてご紹介します。

１日目にオススメなのがアイスブレイクとして効果的なマシュマロチャレンジです。

上画像のようにマシュマロ、パスタ、紐などを使ってチームで協力し、できるだけ高いタワーを作るというゲームです。実施時間は１〜２時間程度。

チームで協力することや、ゲームを複数回実施し、PDCAを回していくことの重要性を伝えることができます。

詳しいルールはこちらを御覧ください。

マシュマロ・チャレンジのやり方

２日目にオススメなのが社会人としてのビジネスマナーを学ぶマナーストーリーです。実施時間は１〜２時間程度。

新人である主人公は先輩とともにクライアント先に同行します。しかし、そこにはビジネスマナーのクイズが多数。クイズに間違えると先輩や顧客からの信頼を失い、途中で同行終了となってしまいます。

上画像のようにカードにはビジネスマナーについてのクイズと選択肢が記載されています。正解だと思う方を選び、次のカードをめくると、正解or不正解。不正解の場合、信頼チップと呼ばれるチップが取られてしまいます。

詳しいルールはこちらを御覧ください。

ビジネスマナーの必要性を学ぶゲーム「マナーストーリー」

３日目にオススメなのが営業を疑似体験できるヒアリングチャレンジです。

営業というと頭を下げて買ってもらうというイメージをもつ学生もいますが、提案型営業の楽しさを感じてもらうコンテンツとなっています。

自動車販売のディーラー役となり、顧客にヒアリングをしながら、顧客に最適な車を提案するというゲームです。提案した車が合っていれば購入となります。実施時間は１〜２時間程度。

上画像のようにカードには顧客の声と顧客への質問が記載されています。顧客の声を見て、次にする質問を選択します。ただし、４９枚あるカードのうち、１０枚しか選択することはできません。

詳しいルールはこちらを御覧ください。

顧客ニーズを聞き出せ！ ゲーム型営業研修 「ヒアリングチャレンジ」

４日目にオススメなのが未来に必要な製品を考えることできるジョブスタです。

いまから20年後の未来で必要とされる製品を考えるというコンセプトのブレインストーミングゲームです。実施時間は１〜２時間程度。

20年後の未来で必要とされる製品を考えることでその会社で働くことの意義を感じてもらうことができます。

上画像のようにカードには現在の業界と、20年後に起きるだろうイベントが記載されています。（カードは複数枚あります）

20年後に起きるだろうイベントを見て、その未来に必要な製品を考え、発表するいうゲームです。

詳しいルールはこちらを御覧ください。

ジョブスタ実施の流れ

最終日の５日目にオススメなのが自分の働き方を考えることできるワークスタイルトランプです。

自分がどのような働き方をしたいかを考えるというコンセプトの自己分析ゲームです。実施時間は１〜２時間程度。

上画像のように52枚のカードには「働き方」に関するキーワードが記載されています。

自分の理想の働き方に近い１０枚のカードを選ぶと、カードの色（赤と黒）やマーク（スペードやハート）によって、自分がワークライフバランスをどのように考えているのかなど、自分の理想の働き方を見える化することができます。

詳しいルールはこちらを御覧ください。

ワークスタイルトランプ実施の流れ

いかがでしょうか。

１日に１〜２時間、インターンシップのアクセントとしてビジネスゲームを活用して５日間のインターンシップを設計してみてはいかがでしょうか。という提案でした。

各製品のリンクから無料のPDF資料の請求が可能です。まずは１製品だけ使ってみたいというご要望も可能ですのでご検討下さい。

マシュマロ・チャレンジのやり方

ビジネスマナーの必要性を学ぶゲーム「マナーストーリー」

顧客ニーズを聞き出せ！ ゲーム型営業研修 「ヒアリングチャレンジ」

ジョブスタ実施の流れ

ワークスタイルトランプ実施の流れ

企業研修のチームビルディングで、謎解きゲームを取り入れる企業が増えています。

謎解きゲームは、チームで協力しながら問題を解いていくため、自然とコミュニケーションが活性化し、役職や年齢に関係なく全員が主体的に参加できるのが特徴です。

この記事では、弊社が提供している研修向け謎解きゲーム3種類を比較表つきでご紹介します。対面・オンラインの対応状況やゲームの特徴を比べて、自社に合ったコンテンツを選んでください。

研修で謎解きゲームが選ばれる理由

1. 全員が主体的に参加できる

謎解きは「答えを知っている人」がいないため、役職や経験年数に関係なくフラットに意見を出し合えます。普段は発言が少ないメンバーも、自分の気づきがチームの突破口になる体験を通じて、心理的安全性が高まります。

2. コミュニケーションの質が自然と上がる

謎を解くには、手元の情報を正確に伝え、相手の情報を正確に聞き取る必要があります。「伝えたつもりが伝わっていなかった」という経験は、日常業務での報連相や申し送りの精度を見直すきっかけになります。

3. 「楽しかった」が記憶に残る

座学中心の研修と比べて、ゲーム型研修は参加者の満足度が高く、「また受けたい」という声が多く聞かれます。弊社の謎解きゲーム3種はいずれも受講者満足度4.8以上(5点満点)です。

研修向け謎解きゲーム3選【比較表】

【要点】研修向け謎解きゲームには、対面形式の「汚れた企画書の謎」と「消えた提案書の謎」、オンライン形式の「謎解き会社経営オンライン」の3種類があります。いずれも所要時間は1〜2時間、人数は5〜100名超に対応可能です。クリアシートや紙を折り曲げるギミック、画像検索など、ゲームごとに異なる特徴や問題傾向を持っています。

「汚れた企画書の謎」は、弊社の謎解きゲームの中で最も導入実績が多いコンテンツです（約210社）。

各チームメンバーに配られたカードの情報を口頭だけで共有し（カードを見せ合うのは禁止）、チーム全員で謎を解いていきます。

特徴はクリアシートを使ったギミック。透明なシートを重ねることで隠された答えが浮かび上がる仕掛けがあり、「なるほど！」という驚きの体験が参加者に好評です。

1問1問にボリュームがある設計のため、じっくり考えて解く楽しさを味わえます。

2026年3月現在、汚れた企画書の謎の導入社数は約210社、受講者満足度は4.81(5点満点)となっております。

▶ 汚れた企画書の謎の詳細はこちら

「消えた提案書の謎」は、「汚れた企画書の謎」の後継コンテンツとして開発されたゲームです。

最大の特徴は、小問を多めに設定していること。次々と問題が解ける達成感があり、チーム内の盛り上がりが持続しやすい設計です。

ギミックには紙を折り曲げると答えが見える仕掛けを採用。アナログならではの「手を動かす楽しさ」があります。

弊社では対面で実施する場合はこちらをおすすめしています。

2026年5月現在、消えた提案書の謎の導入社数は約150社、受講者満足度は4.89(5点満点)となっております。

フォルシアクラリオン・エレクトロニクスユニオン様

弊労組の執行部が入れ替わる期初の研修会では、チームワークを強化することを重点に考え、相互コミュニケーションを図りながら楽しく進められるチームビルディング研修を検討していました。また、研修を振返りを含めて1時間半から2時間程度で実施できる内容であることから、御社の「消えた提案書の謎」に決定しました。

▶ 消えた提案書の謎の詳細はこちら

「謎解き会社経営オンライン」は、オンラインで実施できる唯一の謎解きゲームです。Zoomのブレイクアウトルーム機能を使って、チームごとに謎解きを進めます。

小問の数がさらに多く、画像検索で解く問題など、オンラインならではの仕掛けも含まれています。参加者はURLにアクセスしてログインするだけで始められるため、事前準備の負担も少なく済みます。

正式名称は「目指せ上場！謎解き会社経営オンライン」。4種類のカテゴリ（謎解き／検索力／論理力／学問）×8プロジェクトで構成され、制限時間60分で会社の時価総額を競うチーム対抗戦として進行します。単なる謎解きにとどまらず、立場や役職を超えたコミュニケーションを体験できる設計です。

2026年2月現在、謎解き会社経営オンラインの導入社数は約140社、受講者満足度は4.93(5点満点)となっております。

▶ 謎解き会社経営オンラインの詳細はこちら

目的・形式別の選び方

対面研修で初めて謎解きを導入する → 消えた提案書の謎
小問が多く達成感が続くため、謎解き初心者でも楽しみやすい設計です。弊社が対面での実施で最もおすすめしているコンテンツです。

対面研修でじっくり考える体験をさせたい → 汚れた企画書の謎
1問あたりのボリュームが大きく、チームで深く議論する時間が生まれます。導入実績が最も多いロングセラーです。

オンライン・リモート研修で実施したい → 謎解き会社経営オンライン
在宅勤務のメンバーや、複数拠点のメンバーが参加する研修に最適です。Zoom＋ブラウザだけで実施できます。

没入感を重視したエンタメ寄りの体験をさせたい場合
SCRAP様の体験型謎解きイベントやIKUSA様の「リモ謎」など、演者の派遣や専用会場を使った大規模な謎解き企画を提供している企業もあります。予算に余裕があり、研修というよりチームの懇親・社内イベントとして没入感の高い体験を重視される場合は、こうしたサービスも選択肢になります。

一方、弊社の謎解きゲームは「手軽さ」と「社内講師での実施しやすさ」に特化しています。準備が簡単で、詳しい進行マニュアル（パワーポイント・動画）が付属するため、外部講師を呼ばなくても社内の研修担当者だけでスムーズに実施できます。費用を抑えつつ、チームビルディング効果のある研修を実施したい企業様に選ばれています。

Q. 費用はどのくらいですか？

A. キットレンタルは5万円〜です。詳細な金額はゲームの種類や参加人数によって異なりますので、お気軽にお問い合わせください。

Q. 何人くらいの規模で実施できますか？また、所要時間はどのくらいですか？

A. 1名〜100名以上まで対応可能です。所要時間はゲームによって異なりますが、1〜2時間程度です。説明や振り返りを含めると、ゲーム1種類あたり1〜1.5時間を見込んでください。

Q. オンラインでも実施できますか？

A. オンライン対応のゲームと対面のみのゲームがあります。ZoomやTeamsなどのWeb会議ツールで実施可能です。各ゲームの対応状況は上記の比較表をご確認ください。

Q. 社内のスタッフだけで実施できますか？

A. はい。キットレンタルには運営用スライド（パワーポイント）や動画マニュアルが付属しているため、社内の講師・ファシリテーターだけで実施可能です。

Q. レンタルの期間や返却方法を教えてください。

A. 実施日の2週間前にお届けし、実施後3営業日以内にご返却いただく形です。届いたキットを実施後にそのまま返送いただくだけで完了です。詳細はお問い合わせ時にご案内いたします。

Q. どんな企業・対象者におすすめですか？

A. 新入社員研修・管理職研修・チームビルディング・内定者フォローなど幅広い対象に対応しています。記事内の比較表で各ゲームの想定対象者をご確認いただけます。

今回は女性活躍推進研修で使えるカードゲーム「女性活躍推進フラグカード」についてご紹介したいと思います。

女性活躍推進フラグカードは女性活躍推進、働き方改革、ダイバーシティといったテーマの研修内での対話を促進するツールとして開発しました。

ぜひ、性別や役職によらず、多様なメンバーで実施頂ければと思います。

女性活躍推進フラグカードは企業内で「最もメジャーなマイノリティ」とされる女性の活躍推進をテーマとして、本質的には「誰もが働きやすい職場環境の実現」を目指すための対話ツールです。

ジェンダー・ギャップ指数（GGI）に代表されるように、我が国は女性活躍推進という視点で国際標準から見て大幅に遅れているのが現状です。

「人的資本経営」や「ダイバーシティ推進」が叫ばれる中で、まずは自社の現状を正しく把握することが重要となります。

そこで、女性活躍推進や働き方改革といった取り組みを行われている企業様も多いと思いますが、女性活躍推進フラグカードを用いれば、楽しみながら本音を引き出す、女性活躍推進について考えるきっかけを生み出すことが可能です。

以下で、女性活躍推進フラグカードの具体的な実施手順について説明します。

まずは５０枚の設問カードのうち、１枚をオープンします。

今回は27番の役員のジェンダーバランスについてのカードが出たものとします。
この設問について、グループメンバー１人１人（グループ人数は５名程度）が、以下の３択のどれかのカードを出します。

選択肢は３つで、それぞれ以下のような意味合いとなっています。

なお、本音を引き出すためのポイントは以下の３つです。

特に２の心理的安全性の確保については、人事部が運営する時には直接、部署ごとに運営する場合にはその場に参加する上長がその旨を伝えることが重要です。

回答がでそろったらお互いの認識が一致しているのか、ズレているのか？を確認します。ただし、認識が一致している＝良いこと、というわけではないことに注意です。

それぞれの回答者数をワークシートに記録していきます。

次にこの設問カードについて30秒〜１分程度でミニディスカッションを行います。

ここでは、なぜその回答カードをだしたのか？といった理由や前提の共有などを軽く行っていきます。

あとはこれを50枚分繰り返します。（もしくは、運営側が事前にピックアップしたカードについて実施します）

なお、カードには女性活躍推進のために必要な男性側の制度活用や会社の風土に関するものも含まれています。（下スライド参照）

すべての設問カードへの回答が終わった後にはディスカッションを行います。
例えば、以下のような問いを投げかけます。

この問いをさらに「男性と女性で回答にバラツキのあった設問カードを 5枚 抜き出して・・・」というように限定しても良いでしょう。特に男性優位と感じる職場では効果的です。

【要点】ワーク後のミニ講義では、単なる不満出しに終わらせないために影響の輪と関心の輪を紹介し、自身でコントロールできることについて考えていきます。また、以前紹介した「女性活躍推進研修で伝えたい 日本の現状認識データ10選」から一部のデータを紹介し、現状への理解を深めます。

ディスカッションを終えて、最後に女性活躍推進についての解説、ミニ講義を行います。

その中には女性活躍推進におけるデータの紹介や、

女性活躍推進を取り巻く男性側の状況などについても紹介していきます。

こちらは以前にも紹介した女性活躍推進研修で伝えたい 日本の現状認識データ10選から一部紹介しています。

女性活躍推進研修で伝えたい 日本の現状認識データ10選

また、たんなる不満出しにならないように、影響の輪と関心の輪について紹介し、コントロールできることについて考えていきます。

いかがでしたでしょうか。女性活躍推進カード版では50問の設問カードについて自分とチームメンバーの認識を確認し、女性に関わらず、誰もが働きやすい環境の実現を考えてもらうツールとなります。

実施要項は以下のとおりです。

具体的な金額や詳細資料、無料サンプル請求など、女性活躍推進フラグカードについてのお問い合わせは下記よりお願いします。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

研修後のアンケートでは「よく理解できた」と回答しているのに、職場では行動が変わっていない。

本人に聞くと「やろうと思えばできます」と答えるものの、実際に行っている様子は見えない。あるいは、本人は成果を出しているものの、その方法を後輩にうまく教えられない。

人材育成に関わっていると、このような場面に出会うことがあります。これは、「知っている」「できる」「実際に行っている」「人に教えられる」が、それぞれ異なる状態だからではないでしょうか。

本記事では、マッキンゼーの能力開発プログラムA2E（Ability to Execute）をまとめた書籍で紹介されている「知・可・行・伝」という考え方を参考に、研修効果と人材育成を4段階で捉える方法をご紹介します。

A2Eは、マッキンゼー・アンド・カンパニーが開発した能力開発プログラムです。マッキンゼーの公式ページによれば、70カ国以上、500社超、65万人以上に提供されてきたとされています（出典：A2E : Ability to Execute｜McKinsey & Company）。

その中で示されているのが、学びや実行の状態を「知・可・行・伝」で考える4ステップです。本記事では、研修やOJTで使いやすいように、次のように整理します。

この4段階は、人に固定的なランクを付けるためのものではありません。ある人がプレゼンテーションでは「伝」の段階でも、財務知識では「知」の段階ということは十分にあります。人ではなく、具体的な行動やスキルごとに現在地を見ることが大切です。

研修では、最初に知識を学びます。報連相であれば報告のタイミングを知る、傾聴であれば相手の話を遮らずに聞く重要性を理解する、といった状態です。

しかし、説明を聞いて理解したことと、実際の場面で行動できることは同じではありません。忙しい上司を前にして適切なタイミングで報告することや、反対意見を持ちながら相手の話を最後まで聞くことには、知識とは別の練習が必要です。

そのため、「知」から「可」へ進むには、講義を追加するだけでは不十分なことがあります。ケーススタディ、ロールプレイ、ビジネスゲームなど、知識を使って判断し、行動してみる機会が必要です。

能力があることと、その能力を職場で使っていることも別です。本人が「やろうと思えばできる」と考えていても、実際に行っていなければ、周囲や組織に変化は起きません。

たとえば、フィードバックの方法をロールプレイで実演できたとしても、職場で必要なフィードバックを先送りしていれば「可」の段階にとどまっています。実際の1on1や日常業務で繰り返し使われて、初めて「行」と評価できます。

ここでのポイントは、本人の自己申告だけで判断しないことです。「できると思いますか」ではなく、いつ、どの場面で、どのように行ったかを確認します。

「可」から「行」への移行を、本人の意志の強さだけに任せると定着しにくくなります。上司の声掛け、チェックリスト、実践する場面の指定、1on1での振り返りなど、行動を起こしやすい環境を用意することが有効です。

研修直後に「明日から意識します」と宣言して終えるのではなく、「次の会議で一度使う」「今週中に上司と実践結果を振り返る」のように、場面と期限を具体化します。

経験を重ねた人は、意識しなくても上手に行動できるようになります。一方で、無意識にできることほど、他者に説明するのが難しくなる場合があります。

「自分のやり方を見て覚えて」「経験すれば分かる」という説明では、相手の再現につながりません。「伝」の段階では、自分の成功談を話すだけでなく、相手が行動できる形に分解する力が求められます。

「伝」は、個人のスキルを組織の能力へ変える段階とも言えます。一人のベテランだけができる状態から、複数のメンバーが再現できる状態へ移すことで、属人化の解消にもつながります。

研修担当者や上司が「どの段階まで進んだか」を確認する際は、段階ごとに質問を変える必要があります。すべてを理解度テストで測ろうとすると、「知」より先の状態を捉えられません。

評価では、一度できたかどうかだけでなく、条件が変わっても再現できるかを見ることも大切です。簡単なケースではできても、時間制約や意見の対立が加わるとできない場合は、まだ支援や練習が必要かもしれません。

現在地が分かると、次に打つ施策も変わります。知識が足りない人に実践だけを求めても難しく、すでに実践している人に同じ基礎研修を繰り返しても成長実感を持ちにくいでしょう。

研修を1回のイベントとして設計するのではなく、研修前・研修中・研修後に役割を分けると実践につながりやすくなります。この視点は、研修設計だけでなく、学びを行動に変えるリーダーシップを考えるうえでも役立ちます。

ビジネスゲームとは、仕事の一部を疑似体験できる研修・教育用のシミュレーションゲームです。座学で得た知識を使い、限られた情報や時間の中で判断し、チームで行動する機会をつくれます。

詳しくは、ビジネスゲームとはをご覧ください。

「知・可・行・伝」で考えると、ビジネスゲーム研修が特に力を発揮しやすいのは「知」から「可」への移行です。知識として聞いた内容を、その場で使ってみる機会を提供できるためです。

ただし、ゲーム内でできたからといって、職場でも継続して「行っている」とは限りません。研修中の成功を、そのまま行動変容と評価しないことも重要です。研修後の実践課題や上司による観察を組み合わせて、初めて「行」への移行を確認できます。

研修でよく使われるビジネスゲームの定番7選｜目的別の選び方と比較表つき

「知」から「可」への移行にどのゲームを使うかは、学ばせたい内容によって変わります。たとえば「財務の虎」は、「BS/PL」「売掛金」などの会計・財務の基礎が楽しく学べるビジネスゲームです。目的別の選び方と比較表は、上記の記事にまとめています。

人材育成には、ほかにも複数の段階モデルがあります。どれか一つが正しいというより、確認したい対象によって使い分けるのがよいと考えています。

ドレイファスモデルで設計する新人研修は、初心者から達人へ進む熟達過程を考える際に役立ちます。

プロチャスカの行動変容段階モデルとは？は、本人が行動を変える準備状態と、それに応じた介入を考える際に役立ちます。

一方、「知・可・行・伝」は、特定のスキルについて、理解・再現・実践・他者展開のどこまで到達しているかを簡潔に確認したいときに使いやすい枠組みです。

「知っている」と「やれる」は違います。「やれる」と「行っている」も違い、「行っている」と「教えられる」も同じではありません。

研修の満足度や理解度だけで効果を判断すると、「知」の段階に到達したことを確認して終わってしまいます。研修で試し、職場で行い、最終的には他者へ伝えられるところまで設計することで、個人の学びを組織の力へつなげやすくなります。

まずは、現在行っている研修のゴールが4段階のどこに置かれているかを確認してみてはいかがでしょうか。

Q. 4段階は必ず順番に進むのでしょうか？

基本的には「知」から始まりますが、実務経験を先に積み、後から理由や理論を学ぶ場合もあります。また、扱うスキルが変われば同じ人でも段階は変わります。人に固定的なランクを付けず、スキルごとに確認してください。

Q. 「行っている」はどのように確認すればよいですか？

本人の自己申告だけでなく、直近の実践事例、業務記録、上司や同僚による観察など、行動の証拠を組み合わせます。一度だけでなく、複数の場面で継続しているかを見ることも重要です。

Q. ビジネスゲーム研修だけで「行」まで進めますか？

ゲーム内で「やれる」ことは確認できますが、職場で「行っている」ことの証明にはなりません。研修後の実践課題や上司との振り返りを組み合わせて、職場での行動を確認する必要があります。

今回ご紹介した「知・可・行・伝」は、マッキンゼー・アカデミー編の同書で紹介されている考え方を参考にしています。この書籍では、A2Eを構成する12の仕事術が扱われています。詳しくはA2E公式ページの書籍紹介をご覧ください。

マッキンゼー流 なぜ同じ努力で成果が変わるのか

posted with ヨメレバ

マッキンゼー・アカデミー/坂本貴則 日経BP 2026年4月28日頃

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今回はオンラインで実施できるビジネスマナー研修用ワークをご紹介します。オンラインのマナー研修は名刺交換やお辞儀など実践パートが再現しづらく、座学中心になりがちです。そこで、ブラウザだけで参加できるクイズゲーム型ワークとして弊社が提供している「マナーストーリーオンライン」をご紹介します。

【要点】オンラインビジネスマナー研修には、ブラウザ完結型のクイズゲーム「マナーストーリーオンライン」が最適です。訪問編・来客編のマナーをクイズ形式で学べ、間違いによる「信頼値」の低下でマナー違反が信頼損失に繋がることを体感できます。1名から30〜60分で実施可能、20名で5万円〜と低コストかつ高速導入が魅力です。

本記事のポイントは以下の通りです。

・マナーストーリーオンラインは、訪問編/来客編のマナーをクイズ化したブラウザ完結型ゲーム
・間違えると「信頼値」が下がり0でゲームオーバーという設計で、マナー違反=信頼損失という構造を体感できる
・1名〜、30〜60分、20名で5万円〜と低コスト高速導入が可能

対面のマナー研修では、名刺交換・お辞儀・席次の移動・ドアの開閉など身体動作を伴う実習が中心でした。しかしオンライン研修ではこれらの動作が再現しづらく、どうしてもスライド解説中心の座学になりがちです。

座学は知識を伝えるには効率的ですが、「なぜマナーを守る必要があるのか」という内発的動機までは学べません。ここにオンラインマナー研修の設計上の悩みがあります。

マナーストーリーオンラインはブラウザだけで参加できるクイズゲームです。受講者は業務シナリオの中でマナークイズに回答し、選択肢によって物語が進行していきます。

シナリオは2種類用意されています。

・訪問編：新入社員が先輩と一緒に顧客先へ訪問する場面でのマナー(受付/待合/名刺交換/席次/退室など)
・来客編：自社に来客される顧客への対応マナー(エントランス/応接室への案内/お茶出し/見送りなど)

どちらも実際の業務シーンに即した設問で、マナーを知識ではなく意思決定として学べる構造になっています。

マナーストーリーオンラインの最大の特徴が「信頼値」という得点システムです。クイズを間違えると信頼値が下がり、0になった時点でゲームオーバーになります。

この設計により、受講者は「マナー=作法のルール」ではなく「マナー違反=相手からの信頼を失うこと」という構造を体感します。ビジネスマナーの本質──信頼を獲得し機会を得るための作法である──が腹落ちするワークになっています。

受講者がプレイする画面は通常版とアニメ版の2種類から選べます。設問やルール、信頼値の仕組みはどちらも同じで、違いはカードのビジュアルだけです。アニメ版はその場面のイラストが加わるため、どんな状況での判断を問われているのかが視覚的に伝わりやすくなっています。

実施時には通常版とアニメ版のアクセス用URLを両方お渡しします。どちらを開いても進行データは共通のため、受講者ごとに好きな方を使っても管理者画面での回答状況の確認に影響はありません。

【要点】本ワークは、オンラインで実施可能なビジネスマナー研修用で、1名から実施でき、所要時間は30分〜1時間程度です。20名程度の実施で5万円から利用可能で、システム貸し出しによる社内講師実施が可能です。全111ページのパワーポイントスライドが付属し、手軽に導入できる点が特徴です。

導入前に実際の画面を確認したい方は、デモ版を下記リンクからご体験いただけます。

マナーストーリーオンラインを体験してみる

【要点】オンラインで実施できるビジネスマナー研修用ワークの導入事例として、ミスターマックス・ホールディングス様でのカード版「マナーストーリー」の実施レポートが紹介されています。この研修では、参加者が理解しているつもりの内容を体感し、新入社員研修の内容を思い出す機会となりました。また、ゲーム途中の振り返りによって考えをまとめる効果も得られています。

カード版での導入事例として、ミスターマックス・ホールディングス様の実施レポートをご覧いただけます。

【導入事例】ミスターマックス・ホールディングス様で「マナーストーリー」を実施

ミスターマックス・ホールディングス様

理解しているつもりでいることを感じることが体感できたと思います。また、新入社員研修で実施されていた内容を思い出すことが出来たと思います。さらに、ゲームの途中で、振り返りを実施することで、考えを纏めることが出来ました。

はい、マナーストーリーオンラインはブラウザ完結ですが、解説や振り返りを講師がZoom/Teams等で行う併用スタイルが標準です。受講者はブラウザでゲームを進めながら、オンライン会議で講師のファシリテーションを受けられます。

はい、1名から実施可能です。新入社員の個別フォローアップや、社内講師のテスト導入にもご利用いただけます。

出題される設問やルール、信頼値の仕組みはどちらも同じで、違いはカードのビジュアルだけです。実施時には両方のアクセス用URLをお渡しし、進行データは共通のためどちらを開いても回答状況は引き継がれます。

カード版は対面でのボード/カードゲーム形式で、同席してのディスカッションが中心。オンライン版はブラウザで個別にクイズを進める形式で、リモート勤務環境でも実施しやすい設計です。目的と受講者環境に合わせて選べます。

詳細な資料や、デモ(体験版)の体験をご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

今回は新入社員研修や内定者研修で利用可能な、オンラインで実施できるビジネスマナーを学ぶためのゲーム『マナーストーリーオンライン』をご紹介したいと思います。

こちらの研修コンテンツはすでにカード版としてオフラインの研修で利用されていたものをオンラインでも実施可能にした形となります。

カード版での導入事例、商品紹介はこちらをご覧ください。

【導入事例】ミスターマックス･ホールディングス様で「マナーストーリー」を実施

ビジネスマナーの必要性を学ぶゲーム「マナーストーリー」

このゲームの狙いは受け身になりがちなビジネスマナー研修のアクセントとしてゲーム形式で楽しみながら、ビジネスマナーを学ぶ意味や、ビジネスマナーの理解度テストを行うことができる点です。

なお、受講者がプレイする画面には通常版とアニメ版の2種類があります。設問の内容やルールはどちらも同じで、違いはカードのビジュアルだけです。

それでは実際の画面を見ていただきながら説明したいと思います。以下は通常版の画面です。
ゲームは自分が新入社員となって、お客様先を訪問する訪問編と、お客様が自社に訪問される来客編の２パターンがあります。

今回は来客編の画面を使って説明したいと思います。

上画像がログイン後の画面です。ゲームは来客前準備から始まり、ストーリーが進むに連れ、ご挨拶⇒部屋案内⇒お茶出し⇒名刺交換と続きます。しかし、こちらのマナーが悪いと、信頼チップが失われ、ゲームオーバーとなり、名刺交換までたどり着けません。無事に名刺交換まで終えることができればゲームクリアとなります。

信頼チップはゲーム開始時に３つ保持しており、画面中央のクイズに間違えると減ってしまいます。これは、マナーを知らないと相手の信頼を失うことを表現しています。

実際に、マナーを知らないからとその場で指摘する人はそこまで多くないと思いますが、実際には目に見えない信頼というものを失っているんだよ、だからマナーを学ぶことは重要だよ、というのがこのゲームのポイントになります。

例えば、上記のカードの問題で左側を選んでしまうと・・・

ということで信頼の値となる信頼チップが１つ減ってしまった形となります。信頼チップが０になるとストーリーの途中でもゲームオーバーとなります。

徐々にストーリーが進むと、最後は名刺交換の問題が表示され、無事に名刺交換ができればゲームクリアです。

先程も説明したとおり、こちらの画面は来客編となり、これとは別に訪問編のパターンがあります。訪問編はまた信頼チップが３つの状態から実施可能です。（どちらのパターンからでも実施可能、片方だけの実施も可能）

ゲームの利用シーンとしては、ビジネスマナーを学ぶ前に実施頂くか、一通り学んだ上で、確認テストとして利用頂けます。

前者であれば、実際にゲームをやって自分の知識不足を体感し、ビジネスマナーを学ぶ意味を伝えることができますし、後者であれば、知識がしっかり頭に入っているのかを確認することができます。

ゲーム後の振り返り用のスライドもご用意しております。

内定者・新入社員の方が利用することを想定しておりますのでスマートフォンでの実施も可能です。zoomなどのウェブ会議システムで全体説明や解説を行いながら、複数人１グループで実施することも可能ですし、決められた期間内に個人で実施することも可能です。

当然、管理者画面では受講者の回答状況を確認することができます。

マナーストーリーオンラインには、同じ内容をアニメ調のビジュアルでプレイできる「アニメ版」があります。実施時には通常版とアニメ版の受講者画面URLを両方お渡ししますので、受講者の層や研修の雰囲気に合わせてお選び頂けます。

どちらを開いても進行データは共通です。受講者ごとに好きな方を使って頂いても、管理者画面での回答状況の確認に影響はありません。

ストーリーの流れ、信頼チップのルール、出題される設問は通常版と変わりません。アニメ版はその場面のイラストが加わることで、どんな状況での判断を問われているのかが視覚的に伝わりやすくなっています。デモ版も通常版・アニメ版の両方をご用意しています。

Q. スマートフォンからでも受講することは可能ですか？

はい、受講者はスマートフォンからでもゲームをプレイすることができます。Zoomなどのウェブ会議システムを併用してグループで実施することも、指定期間内に個人で実施することも可能です。なお、対面での研修をご検討の場合は、カード版のマナーストーリーもございます。

Q. 通常版とアニメ版の違いは何ですか？

出題される設問内容やルール、進行データはどちらも同じですが、アニメ版はイラストによって状況が視覚的に伝わりやすくなっています。受講者の層や研修の雰囲気に合わせて選択可能です。

Q. ゲームの実施に必要な費用や見積もりについて教えてください。

実施費用は受講人数や実施形態（講師派遣型または社内講師型）によって異なります。具体的な金額や詳細なお見積りについては、資料請求フォームよりお問い合わせください。また、対面研修用の教材として、カード版のマナーストーリーの料金プランもご案内可能です。

Q. 社内講師でゲームを運営することは可能ですか？

はい、社内講師での実施も可能です。ゲームシステムや運営用スライド、講師向けの動画マニュアルを提供いたしますので、自社でスムーズに進行していただけます。さらに、研修の講義部分を強化したい場合は、スライド教材であるビジネスマナースライド販売を組み合わせて活用するのもおすすめです。

Q. 受講者のプレイ状況や回答結果は確認できますか？

はい、管理者画面から受講者の回答状況や進捗を確認することができます。受講者が通常版とアニメ版のどちらでプレイしていても、回答データは共通の管理者画面に反映されます。

Q. 研修のどのタイミングでゲームを実施するのが効果的ですか？

ビジネスマナーを学ぶ前の導入として実施し、知識不足を体感させる方法と、一通り学んだ後の確認テストとして実施する方法のどちらも効果的です。

マナーストーリーオンラインの実施をご検討頂くにあたってまずは概要、実施要項、デモ版をご確認頂ければと思います。
なお、実施については弊社講師が実施する「講師あり型」はもちろん、社内講師で実施頂けるようにゲームシステムや運営スライド、講師向け動画マニュアルの提供を行う社内講師型も可能となっています。

概要はこちらを御覧ください。

本ゲームの実施要項は下記のとおりです。

詳細な資料や、デモ(体験版)の体験をご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

「丁寧に教えているのに、部下がいつまでも自分で考えて動けるようにならない」
「コーチングが大切と聞いて質問で関わってみたものの、会話が噛み合わず業務が滞ってしまった」

部下育成に取り組む管理職やOJTトレーナーの方から、このようなお悩みをよく伺います。

結論から言うと、ティーチングは「答えを教える」関わり方、コーチングは「相手の中から答えを引き出す」関わり方です。どちらが優れているかではなく、相手の経験・緊急度・正解の有無によって使い分けることが重要です。

この記事では、国際コーチング連盟（ICF）の定義とマッキンゼー作成の対比表をもとに、コーチングとティーチングの違いと使い分けの判断基準を、研修現場の視点から解説します。

コーチングとティーチングの最大の違いは、答えを誰が持っているかです。ティーチングは教える側が持つ正解を渡す一方向の関わり方、コーチングは相手の中にある答えを質問と傾聴で引き出す双方向の関わり方です。基本スタンス・答えの所在・コミュニケーション・考える主体・成果が出るまでの時間・適した相手という6つの観点で並べると、両者の性質は次のように分かれます。

それぞれの定義から順番に見ていきましょう。

コーチングの世界最大の団体である国際コーチング連盟（ICF）は、コーチングを次のように定義しています。

ポイントは「パートナー関係」という言葉です。コーチングは「教える側・教えられる側」という上下関係ではなく、答えは相手の中にあるという前提に立ち、質問と傾聴によって相手の思考を刺激し、本人が自分で答えにたどり着くことを支援します。

ビジネスの場面では、上司と部下の1on1ミーティングや目標設定面談、キャリア面談などで使われることが多く、具体的な進め方のフレームワークとしてはGROWモデルが有名です。

一方のティーチングは、知識や経験を持っている側が、やり方・手順・知識を体系立てて相手に教える関わり方です。学校の授業をイメージすると分かりやすく、ビジネスの場面では新人へのOJTでの業務手順の指導や、社内ルールの説明などが典型です。

考える主体は教える側にあり、正解を早く・確実に伝えられることがティーチングの強みです。

ティーチングが特に有効なのは次のような場面です。

「まず型を教わらないと考えようがない」という段階の相手に質問ばかり投げかけても、相手は答えを持っていないため育成になりません。ティーチングとコーチングは対立するものではなく、相手の状態に応じて使い分ける2つの道具と捉えることが大切です。

マッキンゼー・アンド・カンパニーは、コーチングを「学習と成長の手段」と位置づけ、態度や行動を正す機会とは明確に区別しています。位置づけ・導き方・関わり方・支援の形・責任の所在という5つの観点のうち、実務で最も誤解が多いのが責任の所在です。コーチングは成果への責任を本人に移す関わり方であり、上司が本人に代わって問題を解決した時点で、それはコーチングではなくなります。

コンサルティングファームのマッキンゼー・アンド・カンパニーは、社内の人材開発プログラム「A2E（Ability to Execute）」を書籍化した『マッキンゼー流 なぜ同じ努力で成果が変わるのか』（マッキンゼー・アカデミー編、日経BP）の中で、コーチングを「コーチングである／コーチングではない」という対比で整理しています。

同書の対比表（マッキンゼー作成）を参考に、ポイントを5つに再構成すると次のようになります。

出典: マッキンゼー・アカデミー編『マッキンゼー流 なぜ同じ努力で成果が変わるのか “早く・うまく・楽しく”圧倒的な結果を出す12の仕事術』（日経BP）掲載の対比表（マッキンゼー作成）をもとに要約

特に重要なのが5つ目の「責任の所在」です。部下の成果の責任を上司が抱え込み続けると、部下は「言われた通りにやる人」のままで、自分の頭で考える機会を失います。コーチングでは、考える責任・実行する責任を少しずつ本人に移していくことで、自律的に動ける人材を育てます。

「コーチングではない」側の列を見て、普段の自分の関わり方を思い当たった方も多いのではないでしょうか。行動を指示し、答えを教え、問題を代わりに解決してあげる——これらは短期的には効率的ですが、続けている限り部下の成長は教える側の能力が上限になります。

コーチング・ティーチングと混同されやすい概念に、メンタリング・カウンセリング・フィードバックがあります。あわせて整理しておきましょう。

メンタリングは、助言（ティーチング寄り）と質問（コーチング寄り）の両方を使いながら、業務スキルに限らずキャリア全般を扱う点が特徴です。カウンセリングは成長支援よりも回復・安定が目的で、専門的なトレーニングを受けた人が担うべき領域です。

フィードバックは、コーチング・ティーチングのどちらとも組み合わせて使う土台のスキルです。伝え方の型については2種類のフィードバックのやり方の記事で解説しています。

コーチングのメリットは本人の主体性と考える力が育つことで、デメリットは成果が出るまでに時間がかかることです。反対にティーチングのメリットは短時間で確実に伝わることで、デメリットは相手が受け身になりやすいことです。両者は長所と短所がちょうど裏返しの関係にあり、どちらか一方だけで人材育成を完結させることはできません。

ここで押さえておきたいのは、デメリットは手法そのものの欠陥ではなく、使う場面を間違えたときに表面化するという点です。前提知識のない新人にコーチングで問いかけても答えは出てきませんし、経験のある中堅に手順を細かく指示すれば主体性は削がれます。つまりメリットを引き出せるかどうかは、次に述べる使い分けの判断基準にかかっています。

では、実際にどう使い分ければよいのでしょうか。弊社が研修で管理職の方にお伝えしている判断基準は次の3つです。

具体的な場面に当てはめると、次のようになります。

部下から「この提案、どう進めればいいですか？」と相談された場面を考えてみましょう。

どちらも間違いではありません。締切が迫っているならティーチングで素早く型を渡すべきですし、本人の成長機会と捉えられる余裕があるならコーチングで考える経験を積ませるべきです。「今この場面では、どちらの関わり方が適切か」を意識的に選べることが、部下育成が上手な人の共通点です。

研修の現場で管理職の方のロールプレイを見ていると、コーチングには典型的なつまずきパターンがあります。

上司の中にすでに答えがあり、そこへ導くために「質問の形をした指示」を重ねるパターンです。「〜した方がいいんじゃない？」「普通は〜だよね？」という聞き方は、相手からすると答え合わせをさせられているのと同じで、すぐに見抜かれ、考えることをやめてしまいます。

教えるべき知識や経験がまだない相手に、「どう思う？」「自分で考えてみて」と質問だけを繰り返すパターンです。答えを持っていない相手には、コーチングは機能しません。本人は考えようがなく、放任・突き放しと受け取られてしまいます。まずティーチングで土台を作ることが先です。

「自分は教えるのが得意だからティーチング一本」「コーチング研修を受けたから全部質問で返す」のように、相手や状況が変わっても関わり方を変えないパターンです。ここまで見てきた通り、コーチングとティーチングは優劣ではなく使い分けです。固定化した時点で、合わない相手の成長が止まります。

1on1が形骸化してしまう原因と対策については、1on1ミーティングの効果的な頻度・内容の記事でも詳しく解説しています。

「コーチングを学んでから使おう」と構える必要はありません。研修で管理職の方にお勧めしている、明日からできる小さな工夫を3つご紹介します。

特に効果が高いのが1つ目です。教えたくなった瞬間に一度だけ質問を挟む——これだけで、部下が自分の考えを言語化する機会は大きく増えます。すべての会話をコーチングに変える必要はなく、ティーチング9割の人が8割に減らすところから始めれば十分です。

コーチングとティーチングの違いを頭で理解しても、実際の1on1や面談になると「気づけば自分ばかり話していた」という方がほとんどです。コーチングの土台となる傾聴は、知識ではなくトレーニングで身につくスキルです。

弊社（株式会社HEART QUAKE）では、傾聴スキルを体験的に学ぶ研修ゲーム「傾聴チャレンジ」を提供しています。2人1ペアまたは3〜4人1グループでお互いにインタビューをしながら、自分の傾聴スキルを確認し、傾聴技法を学ぶゲームです。

傾聴のポイントが記載された「傾聴チャレンジカード」は、信頼関係構築の姿勢・質問技法・コーチング的展開の3つのレベルに分かれており、具体的なフィードバックを通じて傾聴力を高めていきます。3つ目のレベルに「コーチング的展開」が含まれているため、本記事のテーマであるコーチング的な関わり方への入り口としても適しています。

実際に導入いただいた企業のご担当者様からは、次のような声をいただいています。

ご担当者様

非常に良好でした。「傾聴」と聞くと堅苦しく構えがちですが、
ゲームを通じて自然に気づきを得ることができた
という声が多くありました。

また、「普段、自分がどれだけ話を遮っていたかに気づかされた」
「聴くことの難しさを実感した」など、
内省を促すコメントも多く寄せられました。

実施要項

やり方の詳細や導入事例は、こちらの解説記事をご覧ください。

傾聴チャレンジのやり方解説を見る

コーチングとティーチングは優劣で比べるものではなく、場面ごとに選び分ける対象です。答えを教えるのがティーチング、答えを引き出すのがコーチングであり、相手の経験・業務の緊急度・正解の有無という3つの基準でどちらを選ぶかが決まります。すべての会話をコーチングに変える必要はなく、教えたくなった瞬間に質問を一つ挟むところから始めれば十分です。

管理職研修やOJTトレーナー研修など、人材育成の場面で「聴く力」から鍛えたい方は、傾聴チャレンジをぜひご検討ください。

Q. コーチングとティーチングの最も大きな違いは何ですか？

最も大きな違いは「答え」がどこにあるかです。ティーチングは教える側が答えを持ち一方向で指示を伝えますが、コーチングは相手の中に答えがあるという前提に立ち、質問と傾聴による双方向の対話で引き出します。

Q. コーチングを部下育成に取り入れる際、どのような失敗が起こりやすいですか？

よくある失敗は、知識や経験が不足している相手に質問を繰り返してしまうことです。相手が答えを持っていない段階では、まずティーチングで基礎を教える必要があり、相手の経験値や緊急度に応じた使い分けが欠かせません。

Q. コーチングとメンタリング、カウンセリングの違いは何ですか？

コーチングは目標達成や成長支援、メンタリングはキャリアや人間関係を含めた中長期的な支援、カウンセリングは精神的な回復や安定を目的に行います。相手の状況や目的に応じて、適切な手法を選択することが重要です。

Q. コーチングの土台となる傾聴力を高めるおすすめの研修方法はありますか？

講義だけでなく、体験型ゲームを取り入れるのが効果的です。例えば、相手の話を能動的に聴く姿勢を体得できる傾聴チャレンジなどのゲーム研修を導入することで、受講者が楽しみながら実践的なスキルを習得できます。

弊社では、傾聴チャレンジを実施するにあたっての傾聴チャレンジゲームキット（カード、運営スライド（pptx形式）、ワークシート（PDF形式）、ファシリテーター向け動画マニュアル）のレンタル（貸し出し）を行っております。

提供する運営スライドには講師向けのトークスクリプトや解説が含まれています。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

「実績は出しているのに、なぜか重要な相談は自分のところに来ない」

「約束は守っているし報告も早い。それでも部下が本音を話してくれない」

「提案の中身では負けていないはずなのに、最後は付き合いの長い会社に決まってしまう」

こうした場面に共通しているのは、能力や誠実さの不足ではなく、信頼だけが積み上がっていないという状態です。

信頼は「あるかないか」の感覚的なもので、努力してどうにかできるものではない。そう感じている方も多いのではないでしょうか。

しかし、信頼を4つの要素に分解し、どこに手を打てばよいかを構造的に示したフレームワークがあります。デービッド・H・マイスターらが提唱した信頼の方程式（Trust Equation）です。

本記事では、信頼の方程式の4要素をひとつずつ整理したうえで、なぜ「足し算」ではなく「割り算」の形をしているのか、そして自分やチームの信頼をどの順番で伸ばせばよいのかを解説します。

信頼の方程式は、デービッド・H・マイスター、チャールズ・H・グリーン、ロバート・M・ガルフォードの3氏が2000年の著書『The Trusted Advisor』（邦訳『プロフェッショナル・アドバイザー―信頼を勝ちとる方程式』東洋経済新報社）で示した考え方です。

マイスター氏は1979年から1985年までハーバード・ビジネス・スクールで教鞭を執り、その後はコンサルティング会計事務所や法律事務所といったプロフェッショナル・ファームの経営を専門にしたコンサルタントとして活動した人物です（David Maister 公式プロフィール）。つまりこの方程式は、机上の理論ではなく「専門知識を売る仕事で、なぜ人は特定の相手だけを信頼するのか」という現場の問いから生まれています。

方程式は次の形をしています。

分子に3つ、分母に1つ。この非対称な形そのものが、このフレームワークの主張です。4要素の意味を先に整理しておきます。

信頼と聞くと人柄や相性の話になりがちですが、こうして並べると言葉・行動・感情・動機という別々の領域の話が混ざっていたことが分かります。「あの人は信頼できない」と感じるとき、実際に欠けているのはこの4つのうちどれか一つであることがほとんどです。

日本語の解説を読むときに一つ注意点があります。Credibility を「信憑性」、Reliability を「信頼性」と訳している資料も多く、日本語だけを追うと2つが入れ替わって理解されることがあります。

本記事では Credibility を「信頼性（言葉）」、Reliability を「確実性（行動）」と表記しますが、大切なのは訳語ではなく言葉の話なのか、行動の話なのかという区別です。迷ったときは原語で押さえておくと取り違えを防げます。

信頼性は、提唱者らの公式解説によれば「私たちが話す言葉に関するもので、『信じてもらえるか』という問いに答える要素」とされています（Trusted Advisor Associates）。

ここでいう信頼性は、資格や肩書といった「専門性の証明」だけを指すのではありません。専門性は入り口にすぎず、実際に信頼性を左右しているのは言葉の正確さです。

たとえば、次のような場面を思い浮かべてみてください。

いずれも一度きりなら気づかれないかもしれません。しかし相手は「この人の言葉は事実と一致するか」を無意識に照合し続けています。誇張が一度でも露見すると、それ以降のすべての発言に注釈が付くようになります。

逆に、信頼性を高める行動はシンプルです。分からないことは「分かりません、確認します」と即答する。数字や事実は根拠とセットで話す。自分の関与範囲を正確に言う。専門知識を増やすことよりも、知識の境界線を正直に開示することのほうが、信頼性には直接効きます。

【要点】確実性を高めるには、大きな成果よりも日常の小さな約束を意図的に作り、それを必ず守り続けることが重要です。自分から期限を切って実行を繰り返すことで、相手の中に予測が積み上がり信頼へとつながります。また、万が一遅れそうなときほど早く連絡することが、確実性を損なわないための極めて重要な行動となります。

確実性は行動に関する要素で、「期待に応えているか」という問いに答えます。約束したことが、約束したとおりに実行されるかどうかです。

ここで見落とされがちなのが、確実性を決めるのは仕事の大きさではなく回数だという点です。年に一度の大きな成果よりも、日常の小さな約束を何度履行したかのほうが、確実性の印象を強く形づくります。

折り返しの電話をいつまでにするか。議事録をいつ送るか。「確認しておきます」と言った件をいつ報告するか。こうした小さな約束は、意識しなければ「約束」として認識すらされないまま流れていきます。

確実性が高い人がやっていることは、実は逆です。彼らは小さな約束を意図的に作り、そして必ず守ります。「明日の15時までに一次案をお送りします」と自分から期限を切る。切ったからには守る。これを繰り返すと、相手の中に「この人は言ったとおりに動く」という予測が積み上がります。

そしてもう一つ。遅れそうなときほど、早く言うことです。遅延そのものより、期限を過ぎてから連絡が来るという事実のほうが確実性を大きく損ないます。

親密さは感情の領域にあり、公式解説では「人間的なつながりと相手を理解することに関わるもので、『この人には弱さを見せても安全だと感じられるか』という問いに答える」と説明されています。

4要素のなかで、日本の職場で最も手つかずになりやすいのがこの親密さです。仕事に感情を持ち込むべきではないという規範が強く、意識的に取り組む対象になりにくいためです。

ただし、ここでいう親密さは仲の良さやなれなれしさとは違います。飲み会の回数でも、プライベートの共有量でもありません。相手が困っていること、まだ整理できていない悩み、言いにくい事情を、この人になら出してもいいと思えるかどうかです。

親密さが低い相手には、人は「整った情報」しか渡しません。問題が小さいうちには相談されず、手遅れになってから報告が来る。上司として、あるいは提案する側として最も困る状況ですが、その原因が親密さの不足にあるとは気づきにくいものです。

親密さを高める行動として、次の3つは今日から試せます。

なお、信頼関係の構築に直結する「聴く姿勢」を技法として学びたい方は、信頼関係を構築するための「かかわり行動」もあわせてご覧ください。視線・姿勢・声の調子といった、親密さを支える非言語の技法を整理しています。

そして分母に置かれているのが自己志向です。提唱者らは「自己志向が単独で分母にあるのには理由がある。これが方程式のなかで最も強力な変数だからだ」と述べています（Trusted Advisor Associates）。

自己志向とは、関心が自分に向いているか、それとも自分以外に向いているかの度合いです。

ここで誤解しやすいのは、自己志向を「利己的な人の問題」と捉えてしまうことです。実際には逆で、自己志向は悪意のない人ほど無自覚に高くなります。早く役に立ちたい、頼りないと思われたくない、沈黙が気まずい。そうした善意や不安が、関心を自分側に引き戻してしまうからです。

職場で自己志向が表に出る場面は、たとえば次のようなものです。

どれも一見すると熱心さや前向きさに見えます。しかし相手の側から見れば、関心が「自分の課題」ではなく「この人がどう見られたいか」に向いた瞬間として伝わります。そして、その瞬間に信頼は下がります。

自己志向を下げる方法は、精神論ではありません。会話のなかで自分が話した時間の割合を測る、提案の前に必ず質問を3つ挟む、相手の言葉をそのまま繰り返して確認する。関心の向きは態度ではなく行動量に表れるため、行動の側から変えるほうが確実です。

信頼の方程式の要点は、4要素が並列ではないことにあります。

分子の3つは足し算です。つまりどれか一つが弱くても、他の要素で補えるということです。専門知識では敵わなくても、レスポンスの速さと安心感で信頼を得ている人がいます。逆に、口数は少なくても納期を外さないことで信頼されている人もいます。分子は、自分の強みを選んで伸ばせる領域です。

一方、分母は割り算です。分子にどれだけ積み上げても、自己志向が高ければ全体がまとめて割られます。

イメージとして数字を当てはめてみます。分子の合計が9でも、自己志向が3であれば信頼は3にとどまります。分子が6しかなくても、自己志向が1なら信頼は6になります。分子の量で負けている人が、分母の低さで逆転するという構造です。

「知識も実績も十分なのに、なぜか選ばれない人」と「特別に詳しいわけではないのに、なぜか相談が集まる人」の差は、多くの場合ここにあります。

したがって、信頼を伸ばす順番も決まってきます。まず分母を下げ、そのうえで分子のなかで自分が伸ばしやすい要素を選ぶ。分子から手をつけると、専門知識を増やす、実績を語る、といった方向に進みがちで、かえって自己志向を高めてしまうことすらあります。

なお、この方程式は実際に点数をつけて計算するためのものではありません。どこに手を打つかを見極めるための道具として使うのが本来の趣旨です。

自分やチームメンバーの状態を点検するときは、要素ごとに「低いときに何が起きるか」を手がかりにすると分かりやすくなります。

管理職研修や営業研修の場面では、この表を使って「自分は4要素のうちどれで信頼を得てきたか」を書き出してもらうと、ばらつきがはっきり見えます。同じ職場でも、確実性で信頼を得ている人と親密さで信頼を得ている人がいて、互いに相手のやり方を理解していないことが少なくありません。

信頼を扱う理論は他にもあり、それぞれ見ている角度が違います。信頼の方程式と並べて整理しておくと、使い分けができるようになります。

リーダーが信頼を獲得するための２つの方法で紹介しているホランダーの信頼蓄積理論は、時間軸から信頼を捉えたものです。信頼は貯金のように蓄積され、蓄積があるからこそ逸脱的な挑戦が許されるという考え方で、「信頼はいつ使えるのか」を教えてくれます。

上司と部下の信頼関係｜研究が示す”信頼される要素”の違いと相互信頼の育て方で扱っている相互の被信頼という考え方は、立場の違いに注目します。上司が部下に求める要素と、部下が上司に求める要素は同じではないという指摘は、方程式だけでは見えない部分です。

そして信頼の方程式は、いま自分に何が足りていないかを切り分ける診断の道具です。時間軸でも立場でもなく、構成要素で分解する。3つを併せて使うと、「誰に対して」「どの要素が」「どれくらいの時間をかけて」不足しているのかを立体的に捉えられます。

【要点】信頼の方程式をさらに深く学びたい方には、提唱者らによる原著の邦訳本『プロフェッショナル・アドバイザー―信頼を勝ちとる方程式』を読むことをおすすめします。本書はプロフェッショナル・ファームの文脈で書かれていますが、上司と部下の関係や、社内の他部署との関係といったビジネスにおける様々な人間関係にもそのまま応用できる、信頼構築のための実践的な知恵が詰まった一冊です。

プロフェッショナル・アドバイザー―信頼を勝ちとる方程式

posted with ヨメレバ

デービッド・H・マイスター/チャールズ・H・グリーン 東洋経済新報社 2010年1月

楽天ブックス

Amazon

Kindle

信頼の方程式は、信頼を「信頼性・確実性・親密さ・自己志向」の4要素に分解し、前の3つを分子に、最後の1つを分母に置いたフレームワークです。

分子は足し算なので、自分の強みを選んで伸ばすことができます。しかし分母の自己志向は割り算であり、ここが高いままではどれだけ分子を積んでも信頼は伸びません。提唱者らが自己志向を「最も強力な変数」と呼ぶのはそのためです。

信頼されないと感じたとき、多くの人はまず分子を増やそうとします。もっと勉強する、もっと実績を作る、もっと丁寧に対応する。しかし本当に手を打つべきなのは、その努力の関心が、相手ではなく自分に向いていないかという点かもしれません。

会議で自分が話した時間、提案の前に質問した回数、相手の沈黙を待てた秒数。分母を下げる打ち手は、どれも今日の会話から始められます。

「コイン渡しゲーム」は、チームで仕事を進める際に個別最適よりも全体最適を意識した方が成果が出ることを、わずか20分で体験できるビジネスゲーム研修です。

IT企業ではアジャイル開発やカンバン方式の有用性を伝えるために広く活用されており、製造業やサービス業の研修でも「なぜ小ロット生産が有利なのか」を直感的に理解させる教材として注目されています。

この記事では、コイン渡しゲームのやり方・ルールから、結果の読み解き方、振り返り（デブリーフィング）の進め方まで、研修担当者がそのまま使える形で解説します。

コイン渡しゲームは、複数の作業者がコインを順番に処理（裏返し）して顧客に届けるという流れを、渡す枚数（バッチサイズ）を変えながら3回繰り返すゲームです。

「20枚まとめて渡す」「5枚ずつ渡す」「1枚ずつ渡す」の3パターンを試すと、1枚ずつの方が全体の完了時間が短くなるという、一見すると不思議な結果が得られます。

「コインの裏返し」「コインを動かす」「コインを使ったゲーム」といったキーワードでこの記事にたどり着いた方も、本記事のコイン渡しゲームで意図された内容（コインを順番に裏返してチームで処理するワーク）を確認できます。

この体験を通じて、以下のことを学べます。

・個別の作業効率を上げても、全体の成果が上がるとは限らないこと
・バッチサイズ（一度にまとめて処理する量）を小さくすることで待ち時間が減り、全体のスループットが向上すること
・トヨタ生産方式の「7つのムダ（トヨタの七つのムダ）」のうち「手待ちのムダ」がいかに大きいか

所要時間は15〜20分程度（説明・実施・振り返り含む）と短いため、研修のアイスブレイクや、本題に入る前のウォーミングアップとしても使いやすいワークです。

・20枚のコイン（10円玉や100円玉など。おはじきやポーカーチップでも代用可）
・ストップウォッチ 5つ（進行役が1つ、作業者A・B・Cと顧客役が各自1つ。スマートフォンのストップウォッチ機能でOK）
・記録用のホワイトボードまたは模造紙

・顧客役：コインを最初に渡し、戻ってきたコインを受け取って裏返す人（4番目の工程）
・作業者A・B・C：コインを裏返して次の人に渡す人
・進行役（タイムキーパー）：時間を計測し、結果を記録する人

4人でテーブルを囲むように座り、進行役は横から観察します。

コインの流れ：顧客 → 作業者A → 作業者B → 作業者C → 顧客

各作業者は、受け取ったコインを1枚ずつ裏返して、指定の枚数に達したら次の人に渡します。顧客役も4番目の工程として、戻ってきたコインを作業者と同じルールで1枚ずつ裏返します。顧客役が裏返し終えたコインが「完成品」です。

進行役が計測する項目：
　a. 作業者A・B・Cと顧客役それぞれの経過時間（最初のコインに触れてから最後のコインを処理し終えるまで。途中で次のコインを待つ時間も含みます。本人が自分のストップウォッチで計測）
　b. 最初の1枚が顧客に届くまでの時間
　c. 最後の1枚（20枚目）が顧客に届くまでの時間

ゲームは3ラウンド行い、ラウンドごとにコインを渡す単位（バッチサイズ）を変えます。

第1ラウンド：20枚まとめて渡す
作業者Aは20枚すべてを裏返してから、まとめて作業者Bに渡します。B→C→顧客も同様です。

第2ラウンド：5枚ずつ渡す
5枚裏返したら次の人に渡します。これを4回繰り返して合計20枚を処理します。

第3ラウンド：1枚ずつ渡す
1枚裏返すごとに次の人に渡します。20回繰り返します。

3ラウンドの結果を記録すると、次のような傾向が現れます。

1枚ずつ渡す場合、作業者は「裏返す→渡す→受け取る→裏返す→渡す…」を20回繰り返すため、受け渡しの回数と、次のコインを待つ時間が増えた分だけ個人の経過時間は長くなります。ここでいう経過時間は正味の作業量ではなく、工程内の手待ちを含んだ「自分の工程が始まってから終わるまで」の時間です。

一方で、最初のコインが顧客に届くまでの時間と、すべてのコインが届くまでの時間はバッチサイズが小さいほど短くなります。

上表の計測例では、20枚まとめて渡した場合と比べて1枚ずつ渡した場合、最初の1枚が届くまでの時間は約1/10（85秒→8秒）、全20枚が届くまでの時間は約1/2.4（85秒→35秒）にまで短縮されています。

20枚まとめて渡す場合、作業者Bは作業者Aが20枚すべてを裏返し終わるまで何もせず待っていることになります。作業者Cも同様です。この「手待ちの時間」こそが、全体の所要時間を長くしている原因です。

1枚ずつ渡す場合は、作業者Aが1枚目を渡した直後に作業者Bが作業を開始でき、全員がほぼ同時に稼働している状態になります。個人の経過時間は増えても、チーム全体としてはムダな待ち時間が激減するのです。

この「手待ちのムダ」は、トヨタ生産方式の「7つのムダ（トヨタの七つのムダ）」の1つとしても知られています。

コイン渡しゲームの効果を最大化するには、実施後の振り返りが重要です。以下の流れで進めると、学びが深まります。

ホワイトボードに3ラウンドの計測結果を書き出し、全員で確認します。「各作業者の時間は長くなったのに、全体の時間は短くなった」という事実をまず全員で共有しましょう。

以下のような質問をファシリテーターから投げかけます。

・「なぜ個人の経過時間は増えたのに、全体の完了時間は減ったのでしょうか？」
・「20枚まとめて渡しているとき、作業者BやCは何をしていましたか？」
・「皆さんの普段の業務で、同じような”手待ち”は発生していませんか？」

ゲームの体験を実際の業務に結びつけます。

・IT開発の場合：大きな機能をまとめてリリースするより、小さな単位で開発・テスト・リリースを繰り返す方が早く価値を届けられる（アジャイル開発／カンバン仕事術の考え方）
・製造業の場合：大ロット生産より小ロット生産の方が在庫を減らし、顧客への納品が早くなる（カンバン方式の考え方）
・事務作業の場合：書類を100件まとめて処理してから次の担当者に回すより、10件ずつ回した方が全体の処理完了が早くなる

【要点】コイン渡しゲームは、IT企業のアジャイル開発研修、製造業の生産管理・トヨタ生産方式研修、新入社員研修のチームワーク教育、管理職研修の業務改善ワークなど、幅広い層のビジネスゲーム研修として活用できます。20分で完結する短いワークでありながら、全体最適やチーム連携を深く学ぶための導入として高い効果を発揮します。

コイン渡しゲームは、以下のような研修で特に効果を発揮します。

・アジャイル開発研修（IT企業）
スクラムやカンバンを導入する前に、「なぜ小さな単位で開発を進めるのか」を体験的に理解してもらうことができます。

・生産管理・トヨタ生産方式研修（製造業）
バッチサイズの削減やジャストインタイムの考え方を、座学だけでなく体験で腹落ちさせたい場合に有効です。

・新入社員研修のチームワーク教育
「自分だけが速くても、チーム全体の成果にはつながらない」という気づきは、新入社員に全体最適の視点を持たせるきっかけになります。

・管理職研修の業務改善ワーク
部門間の連携や業務フローの改善をテーマにした研修の導入ワークとして、課題意識を持たせるのに効果的です。

ここまでの手順どおりに進めれば、コイン渡しゲームはコインとストップウォッチだけで実施できます。一方で、投影用のスライドや進行台本を一から作るとなると、準備にはそれなりの時間がかかります。その部分を省きたい方向けに、弊社ではコイン渡しゲーム研修キットをダウンロード版で販売しています。

進行スライド（全21枚）のサンプル

ファシリテーターガイド（全14ページ）のサンプル

価格は15,000円（税別）・16,500円（税込）で、ご購入いただいた法人・団体の内部研修であれば実施回数の制限はありません。自社の業務例への差し替えなど、社内でご利用いただく範囲での改変も自由に行っていただけます（第三者への再配布・再販売・貸与はご遠慮ください）。Word版も同梱しているため、ガイドや記録シートは自社の運用に合わせて編集できます。

ご購入をご検討の方は、ページ下部のお問い合わせフォームのお問い合わせ内容で「コイン渡しゲーム研修キット」のご購入・お問い合わせを選んでご連絡ください。

コイン渡しゲームは20分で完結する短いワークですが、もっと深く全体最適やチーム連携を学びたい場合は、より本格的なビジネスゲーム研修への発展がおすすめです。弊社では以下のゲームを提供しています。

ビールゲームは、MITスローン経営大学院の教授が考案したシステム思考の体験型シミュレーションゲームです。4名1チームで「工場」「一次卸」「二次卸」「小売店」の役割を担い、互いにコミュニケーションが取れない状況で在庫と発注をやりくりします。

需要のわずかな変動が上流の工程ほど大きく増幅されるブルウィップ効果を体験でき、ゲーム後は氷山モデル・ループ図を使ったシステム思考の講義で全体最適の考え方を学びます。書籍『学習する組織』（ピーター・センゲ）でも紹介された定番ワークです。

所要時間2〜3時間、4〜40名で実施可能です。

全体最適を意識させるためのビジネスゲーム型研修

【要点】チームクリップは、映像制作会社の社員になりきり、個人タスクとチームプロジェクトの双方を制限時間内に達成するビジネスゲーム研修です。砂時計を用いたタイムアタック形式で、チーム全体の動きを意識して自律的に動く力を体験的に学べます。コイン渡しゲームで全体最適の概念を掴んだ後の実践にもおすすめで、所要時間2〜4時間、3名以上で実施可能です。

コイン渡しゲームで「全体最適」の概念を掴んだ後、チームクリップでより深く実践するという流れもおすすめです。

自律型人材を育成するゲーム型研修「チームクリップ」

Q. コイン渡しゲームはオンラインでも実施できますか？

コイン渡しゲームは対面での実施を前提としていますが、オンラインで全体最適やチーム連携を学びたい場合は、Webブラウザ上で実施可能なビールゲーム オンラインがおすすめです。システム思考やサプライチェーンの最適化をオンライン環境で体験できます。

Q. コイン渡しゲームの実施に必要な準備物や費用はどのくらいですか？

準備物は20枚のコインとストップウォッチ、記録用のホワイトボードのみで、特別な費用をかけずに実施可能です。より本格的なビジネスゲームを導入したい場合は、レンタル可能なビールゲーム(カード版)などのパッケージがあり、費用は資料請求やお問い合わせ時にご案内しています。

Q. 新入社員研修で全体最適を学ばせるのに適したゲームはありますか？

コイン渡しゲームは短時間で全体最適の概念を理解させるのに最適です。さらに、個人のタスクとチームの目標を両立させる自律型人材の育成を目指すなら、制限時間内にミッション達成を目指すチームクリップが新入社員研修や若手研修におすすめです。

Q. ビールゲームの導入実績や受講者の評価はどのようになっていますか？

ビールゲーム(カード版)は、多くの企業で導入実績があり、受講者からも非常に高い満足度評価を得ています。サプライチェーンの全体最適やシステム思考を体感できる研修として、製造業や流通業をはじめとする幅広い業界で活用されています。

ビールゲーム・チームクリップなど、全体最適やチームワークを体験的に学べるビジネスゲーム研修の資料を無料でお送りします。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

【要点】コイン渡しゲームは、ビジネスゲーム研修において、全体最適の重要性を短時間で体験的に理解できる非常に効果的なワークです。個別最適を優先するよりも、チーム全体を意識して行動することが成果につながるという気づきを得られます。準備もコインとストップウォッチのみと手軽で、20分程度で実施可能なため、研修の導入やまとめのワークとして最適です。

コイン渡しゲームは、準備が簡単（コインとストップウォッチがあればOK）で、20分程度で実施でき、それでいて「全体最適」「バッチサイズ」「手待ちのムダ」といった重要な概念を体験的に学べる優れたワークです。

「個別最適ではなく、全体最適を意識して行動した方がチームとしての成果が出る」——この気づきを、ぜひ研修の中で活かしてみてください。

今回はクリティカルシンキングの5つの要素というテーマで、批判的思考を「自分ひとりで考える時」と「他者と一緒に考える時」の2つに分けて整理します。生成AIが誰でも瞬時に答えを出せるようになった現在、人間側に求められるのは「AIの答えを鵜呑みにしない力」、つまりクリティカルシンキングそのものです。

クリティカルシンキングは日本語では批判的思考と訳され、ATC21s(Assessment and Teaching in 21st Century Skills)という国際団体が提唱する21世紀に求められるスキルの一つにも挙げられています(下画像左上)。

21世紀に求められるスキルについては過去記事でも説明していますので、興味のある方はあわせてご覧ください。

ATC21sによる21世紀型スキルとは

弊社代表の千葉は、大学生のときにグロービスの『MBAクリティカル・シンキング』を読んで感銘を受けたと言っていました。ビジネスパーソン向けの定番教材として、現在も改訂3版が読み継がれています。

グロービスMBAクリティカル・シンキング改訂3版

posted with ヨメレバ

グロービス経営大学院 ダイヤモンド社 2012年05月

楽天ブックス

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今回は、三重大学の廣岡秀一氏らが2001年に発表した論文をベースに、クリティカルシンキングの構成要素を見ていきます。

こちらの論文では、クリティカルシンキングに対する志向性を測定する尺度の作成を試みています。

【要点】クリティカルシンキングは、廣岡(2001)の論文で「自分ひとりで考える時」と「他者と一緒に考える時」の2種類に整理されています。前者はAI回答の検証やレポート作成などひとり作業で、後者は会議や1on1など他者を伴う場面で発揮されます。両者で必要な要素が異なるため、研修設計でも分けて扱うのが効果的です。

個人的に面白いなと思ったのが、クリティカルシンキングを2つに分けて考えている点です。

グロービスのMBAシリーズにも、『MBAクリティカル・シンキング　コミュニケーション編』という対他者版が存在します。2つを分けて書籍化されているのは、そのまま上記の分け方に対応しています。

グロービスMBAクリティカル・シンキング コミュニケーション編

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グロービス経営大学院 ダイヤモンド社 2011年09月

楽天ブックス

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【要点】自分ひとりで考える時のクリティカルシンキングは、①探究心 ②証拠の重視 ③不偏性 ④決断力 ⑤脱軽信 の5要素で構成されます。廣岡ら(2001)が大学生704名への質問紙調査から抽出した枠組みで、レポート作成・問題分析・AI回答の検証といった単独作業で求められる思考特性をカバーしています。

論文では、704名の大学生に対して質問紙調査を行った結果、対自分のクリティカルシンキングに必要な要素として以下の5つが抽出されました。

クリティカルシンキングというと証拠の重視・脱軽信のイメージが強いですが、こうやって要素分解すると、探究心・不偏性・決断力といった「考え続ける姿勢」や「結論を下す覚悟」までも含むスキルであることがわかります。生成AIの出力を扱うときにも、この5つの組み合わせが問われます。

一方、対他者のクリティカルシンキング志向性では、以下の6つの要素が抽出されました。コミュニケーションが前提になるため、人間関係にかかわる要素が加わります。

「脱軽信」は自分ひとりで考える時にも登場しており、2つのクリティカルシンキングに共通する土台であることがわかります。逆に「人間多様性理解」「他者に対する真正性」「柔軟性」などは、会議・1on1・チームディスカッションで効く要素です。

【要点】生成AIが業務に浸透した現在、クリティカルシンキングは「AI出力の検証」「自社状況への翻訳」「会議でのAI回答共有」の3場面で特に威力を発揮します。具体的には、②証拠の重視と⑤脱軽信でAIの誤りを見抜き、①探究心と④決断力で自社向けに修正、対他者の③論理的な理解と④柔軟性で議論を深める、という使い分けです。

クリティカルシンキングが特に効くのは、生成AIの出力を扱う場面です。

AIの出力は一見もっともらしいため、脱軽信が働かなければそのまま意思決定に使われてしまうリスクがあります。とくに採用・評価などの領域では、AIの中に含まれるバイアスを人間が気づいて補正する必要があり、クリティカルシンキングは単なる個人スキルではなく、組織のガバナンス要件になりつつあります。

【要点】ここまでの5要素・6要素は廣岡氏らの志向性尺度に基づく整理ですが、弊社が無料公開している診断テストは平山・楠見(2004)の批判的思考態度尺度を参考にした4因子構成です。いずれも測っているのは能力ではなく態度・志向性で、20項目に4件法で答えると、論理的思考への自覚・探究心・客観性・証拠の重視の4因子スコアがレーダーチャートで表示されます。登録不要・無料で受検できます。

ここまで見てきた要素は、どれも知識やフレームワークではなく日頃どう構えているかという態度です。だからこそ、研修でロジックツリーやMECEを教えただけでは現場で使われません。まずは自分の態度がどこに偏っているかを知るところから始めるのが近道です。

このうち探究心と証拠の重視は、本記事で紹介した「自分ひとりで考える時の5要素」にも同じ名前で登場します。2つの尺度は別々の研究者によるものですが、この2つはクリティカルシンキングの土台として共通して挙げられている、と読むことができます。

ひとつ注意していただきたいのは、これが態度を測る尺度であって、正答のある能力テストではないという点です。スコアが高いことは「正しい答えを出せる」ことを意味しません。日頃の構えの傾向を知り、どこを伸ばすかを決めるための材料としてお使いください。

設問は「複雑な問題でも、順序立てて整理しながら考える」のように、日頃の行動をたずねる形式です。当てはまらない〜当てはまるの4段階から選ぶだけで、所要時間は3分ほどです。

診断結果では、4因子のうち最も点数の低かった因子から「明日から意識する行動」の候補が3つ表示されます。研修の最後に行動宣言をしてもらう時と同じ考え方で、低い因子をひとつ選んで具体的な行動に落とすところまでを想定した設計です。

結果画面では、4因子のスコアがレーダーチャートで表示され、最も点数の高かった因子が「あなたの強み」として示されます。形のいびつさが、そのまま自分の構えの偏りを表します。

無料のクリティカルシンキング診断テストを受けてみる（20問・登録不要）

【要点】クリティカルシンキングは「自分用5要素」と「他者用6要素」の二軸で捉えると整理しやすく、研修設計でも分けて扱うことで学習効果が高まります。AI出力を検証し自社状況に翻訳する力として、現在ますます重要性が増しています。

クリティカルシンキングは、自分ひとりで考える時の5要素(探究心・証拠の重視・不偏性・決断力・脱軽信)と、他者と一緒に考える時の6要素(人間多様性理解・他者への真正性・論理的な理解・柔軟性・脱直感・脱軽信)に分けて捉えることができます。生成AIが前提となる現在、AIの答えを検証し自社状況に翻訳する力として、クリティカルシンキングはますます重要になります。研修設計にあたっては、この2つの軸を分けて扱うと学習効果が明確になります。

ぜひ論文もご覧いただければと思います。

今回は、「ヒアリングチャレンジオンライン」の実施の流れをご紹介します。

ヒアリングチャレンジは営業の疑似体験が可能なビジネスゲームで、ゲームを通して提案型営業の基本を学ぶ事ができるゲームです。

ヒアリングチャレンジは車の販売員という設定で、店舗にいらしたお客様に１０個の質問をし、その回答から、お客様に最適な車(車種、色、金額)を提案するという形式になっています。

ヒアリングチャレンジオンラインでは参加者ができる質問も、お客様からの回答もシステム化されているため、一般的な営業ロールプレイングのように研修担当者や参加者自身がお客様役を演じる必要がないというのがポイントです。

お客様役を演じるためには設定を読み込んで覚える必要がありますが、そのプロセスが無いことですぐに実施することが可能となっています。

最終的に参加者が提案した車が正解かどうかを発表します。

講師用のオンライン研修マニュアルに従って、Zoomのインストールや、利用する機能のリハーサルを行います。運営スタッフが2名以上用意できるのであれば、司会進行役と、Zoomの操作役を分けておくと、スムーズに実施できます。

参加者にも事前にマニュアルを送り、Zoomのインストールや、マイク・スピーカーのテストをしてもらいます。

Zoomで研修の開始時間を設定（スケジューリング）し、参加者には、招待URLを送ります。
※下記のZoom利用マニュアルはお申込書受領後、、希望者にお送りさせていただきます。

なお、受講者にお渡しするゲーム画面のURLは、通常版とアニメ版（イラスト）の2種類からお選びいただけます。ゲームの進め方や使用するカードは同じで、変わるのは画面の見た目だけです。

講師は、開始時間の20分前には会議室に入室しておきましょう。
参加者全員の入室を確認したら、セキュリティのため会議室をロックします。
ゲームの説明に入る前に、参加者に対して以下の確認を行います。

・講師の声が聞こえてるか
・タイムラインの説明
・質問の方法（チャットを使うのか、手を挙げる機能を使うのか）
・トラブル時の対応方法（Zoomが落ちた時の連絡方法等）
・参加者の名前の表記の統一（ひらがなorカタカナで統一）

ヒアリングチャレンジでは49枚の情報カードのうち、合計で10枚のカードをオープンしてお客様の要望を聞き取り、最適な車を提案します。

下画像ではカード版で49枚(7×7)のカードを並べた様子をご覧いただけます。

まずは49枚のカードの真ん中にあるD4のカードをオープンします。

D4のカードには真ん中にお客様の声が、上下左右に販売員ができる質問の候補が記載されています。

カード上に記載の「気になる車種を聞く」という質問を選択した場合は、D4の上のC4というカードをオープンすることになります。

そして、C4のカードの真ん中には気になる車種を聞くに対するお客様の回答が記載されている、という流れになります。

このようにして４９枚の中から最初にオープンされているのD4を含めて合計で10枚のカードをオープン(9回の質問)を行っていきます。

ヒアリングチャレンジのオンライン版では物理的なカードを配布するわけにはいかないため、受講者の方にはオンラインシステムにログインしてもらいzoomなどのウェブ会議システムで同じチームメンバーとコミュニケーションを取りながら、ゲームを進めてもらいます。

オンライン版では画面上に49枚のカードが配置されている様子を表現し、画面下に、お客様の声や質問項目を表示しています。
なお、システムの利用に当たっては特別なソフトウェアのインストールは不要で、ブラウザから専用のURLにアクセスすることで利用可能となります。PCでもスマートフォンでも実施可能です。

チームメンバーと話し合いながら、どの質問をしていくのかを決めて、カードをオープンしていきます。（下画像はカード版の様子）

オンラインではチームごとにブレイクアウトルームを行って話し合いながらゲームを進めていきます。
ゲームの制限時間は15分です。

10枚のカードをオープンしたあと、お客様に最適だと思われる車の車種、色、グレード（金額）を選択(登録)します。

15分の制限時間が過ぎたらゲーム終了です。
ただし、ここでは答えを発表せず、リセットして２回戦へと移ります。

再度カードを裏返し、D4をオープンして、1回戦では開けられなかったカードを開けるもよし、1回戦で進んだルートのさらにその先のカードを開けるもよしという形になります。

2回戦目は制限時間は10分に短縮されます。(下画像はカード版の実施の様子)

10枚のカードをオープンしたあと、お客様に最適だと思われる車の車種、色、グレード（金額）を選択(登録)します。

ということで、２回戦終了後の提案内容に対して正解か、不正解か判定していきます。

オンライン版では結果の判定はシステムで自動的に実施されます。
管理者は結果発表画面を画面共有して受講者に伝えます。

なお、答えは３つあります。

振り返りでは提案型営業の基礎として以下のことを伝えていきます。

学生や、新入社員、若手社員は営業というとつい、お客様に対して何がほしいのか？を聞き、それを提案・販売する、ということをイメージしがちですが、実際にはお客様も自分が本当に欲しい物をわかっていないことも多いため、何が、の他になぜほしいのか？つまり、Whyを聞くことでお客様の潜在的なニーズを引き出し、より適した製品・サービスを提案することができるようになります。

下画像にあるように、whyをヒアリングすることで提案する製品自体が変わることだってあるのです。

画像引用：https://twitter.com/storywriter/status/1427198657770659841

このような提案型営業の基礎をゲームを体験した後に説明することで参加者の腹落ち感が増します。

ヒアリングチャレンジをご利用頂いた企業様のご感想にはこのようなものがありました。

参加者

システム開発の現場でもWHYはやっぱり重要だなと。単なる御用聞きにならないようにしないとな、と改めて思いました

参加者

「Why」を聞かないとお客様の真のニーズには辿り着けない場合があると実感しました。
お客様自身も自分の望みが分かっていないとなると営業という仕事は奥が深いと思いました。

ここまでご覧頂いて、理解いただける方も多いと思いますが、ヒアリングチャレンジは現役の営業職の方には適さないゲームとなります。

といのも、前述のヒアリングチャレンジからの学びの要素は、すでに実務で営業を行っている方には当たり前すぎるからです。

従いまして、ヒアリングチャレンジはどちらかというと、営業を体験したことがない就活生や、内定者、新入社員、営業以外の職種の方向けのコンテンツとなります。（下画像参照）

2026年2月現在、ヒアリングチャレンジオンラインの導入社数は約40社、受講者満足度は5.0(5点満点)となっております。

最新の満足度などについてはこちらからご覧いただけます。

Q. オンライン研修での実施にはどのような環境が必要ですか？

Zoomなどのビデオ会議システムと、インターネットに接続できるPCやスマートフォンがあれば実施可能です。受講者はブラウザから専用URLにアクセスするだけで、特別なソフトウェアをインストールすることなくヒアリングチャレンジオンラインをプレイできます。

Q. 研修の実施時間はどのくらいかかりますか？

全体の所要時間は1時間から1時間半程度です。これにはルールの説明、1回戦、2回戦、そして提案型営業の基礎を学ぶ振り返り講義までが含まれており、短時間で高い学習効果を得られます。対面での実施をご希望の場合は、カードを実際に使用するヒアリングチャレンジもご用意しています。

Q. 営業経験のない新入社員や他職種のメンバーでも楽しめますか？

はい、楽しめます。システム化された質問と回答を選択していく形式のため、営業ロールプレイングのようにお客様役を演じる必要がなく、誰でもすぐに取り組めます。システム開発などの技術職の方からも、顧客の潜在ニーズを引き出す重要性が理解できたと高い評価を得ています。オンライン版のほか、対面でカードを囲んで行うヒアリングチャレンジも効果的です。

Q. ゲームの進行役（講師）は社内のスタッフでも務まりますか？

はい、社内講師による実施も可能です。講師用のオンライン研修マニュアルが用意されているため、Zoomの操作リハーサルを行っておけばスムーズに進行できます。社内講師型での実施をご検討の際は、キットのレンタルサービスも提供しておりますので、お気軽にお問い合わせください。オンラインでの実施にはヒアリングチャレンジオンラインが便利です。

Q. 導入にあたっての費用はどのくらいですか？

費用は講師派遣型や社内講師向けのキットレンタル型など、実施形態や参加人数によって異なります。具体的な料金プランや御見積については、お問い合わせ時にご案内いたします。オンラインで手軽に実施できるヒアリングチャレンジオンラインや、対面用のカード版など、ご予算や研修環境に合わせて最適なプランをご提案します。

Q. 受講者の画面デザインにバリエーションはありますか？

はい、受講者が使用するゲーム画面は、通常版とイラストを用いたアニメ版の2種類からお選びいただけます。ゲームの進め方やルールは同一ですが、受講者の属性や研修の雰囲気に合わせて画面の見た目を変更可能です。オンライン研修で活用できるヒアリングチャレンジオンラインでは、どちらのデザインでもブラウザから簡単にアクセスできます。

弊社では、ヒアリングチャレンジオンラインの提供にあたって、弊社講師での実施はもちろん、ゲームシステム（運営スライド、講師向け動画マニュアル含む)の貸し出しによる社内講師での実施も可能です。

スライド形式での説明資料はこちらをご覧ください。

具体的な金額や申込みの流れなどは下記より資料請求(PDF)をお願いできればと思います。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

今回は、オンラインで実施可能なビジネスゲーム（オンラインビジネスゲーム）のヒアリングチャレンジオンラインをご紹介します。

新型コロナウイルス感染拡大の影響により、採用活動におけるインターンシップもオンラインでの開催を検討されているご担当者様も多いのではないでしょうか。

そこで、弊社ではこれまでカードゲームとしてインターンシップや採用グループワークでご利用いただいていた営業疑似体験ビジネスゲームであるヒアリングチャレンジをオンライン対応し、ZoomやMicrosoft Teamsなどのツールを用いて実施できるように致しました。

そもそも、ヒアリングチャレンジは車の販売員になった設定で、来客されたお客様に対して、最適な車を提案するという営業の疑似体験ゲームです。

ゲームは販売員からお客様への質問を10回行い、カードに書かれたお客様からの回答を元に「9種類の車種」×「色、内装などのオプション」から最適な車を提案します。

ゲームのあとの振り返りを通して、以下の2つのポイントを伝えます。

学生は営業というとつい、お客様に対して何がほしいのか？を聞き、それを頭を下げて提案・販売する、ということをイメージしがちですが、実際にはお客様も自分が本当に欲しい物をわかっていないことも多いため、何が、の他になぜほしいのか？つまり、Whyを聞くことでお客様の潜在的なニーズを引き出し、より適した製品・サービスを提案することができるようになります。

下画像にあるように、whyをヒアリングすることで提案する製品自体が変わることだってあるのです。

画像引用：https://twitter.com/storywriter/status/1427198657770659841

このような提案型営業の基礎を、ゲームを体験した後に説明することで参加者の腹落ち感が増します。

ゲームの実施と振り返りを通して、B2Cの営業でも、B2Bの営業でも共通して言える、顧客理解と製品理解の重要性を伝えることができます。

東証1部上場の大手専門商社でのヒアリングチャレンジの採用グループワークでの導入実績は下記記事を御覧ください。

志望度が42%に向上！営業職の採用グループワークで面接予約率を上げた導入事例

ヒアリングチャレンジオンラインは、弊社が開発したシステムと、Zoomなどのウェブ会議システムを利用することで実施可能です。

受講者にヒアリングチャレンジオンラインのアクセス用URLを配布し、ファシリテーターがZoomなどで概要を説明します。

ブレークアウトルーム機能を利用して、2人1組に分かれて話し合いながらゲームを進めると良いでしょう。

ゲームが終了したらブレークアウトルームを終了し、解説・振り返りはファシリテーターから全体に対して実施します。解説・振り返り用の資料はパワーポイント形式で提供しておりますので、画面共有機能を利用するとスムーズです。

ヒアリングチャレンジオンラインには、イラスト（アニメ調）で描かれた「アニメ版」の画面をご用意しています。

質問カードの枚数やゲームの進め方、振り返りでお伝えする内容は通常版とまったく同じで、変わるのは画面の見た目だけです。従来の画面ではお客様がシルエットと吹き出しで表示されていましたが、アニメ版では商談の場面がイラストで描かれます。

どちらの画面で実施するかは、受講者にお渡しするURLで切り替えられます。進行データは共通のため、チームごとに違う画面を使うことも、途中で切り替えることも可能です。

※画像はデモ画面のものです。

2026年2月現在、ヒアリングチャレンジオンラインの導入社数は約40社、受講者満足度は5.0(5点満点)となっております。

最新の満足度などについてはこちらからご覧いただけます。

Q. ヒアリングチャレンジとはどのようなゲームですか？

A. 車の販売員としてお客様に最適な車を提案する営業疑似体験ゲームです。顧客の潜在的なニーズを引き出す「Why」のヒアリングの重要性や、顧客自身も潜在的なニーズを把握していない場合の提案方法を実践的に学べます。オンラインで実施可能なヒアリングチャレンジオンラインもございます。

Q. オンラインインターンシップで実施できますか？

A. はい、「ヒアリングチャレンジオンライン」はZoomやMicrosoft Teamsなどのウェブ会議システムと、弊社開発のシステムを利用してオンラインで実施可能です。ブレークアウトルーム機能を使うことで、少人数での話し合いもスムーズに行えます。詳しい実施方法はこちらをご覧ください。

Q. ゲームの対象人数や所要時間はどのくらいですか？

A. 「ヒアリングチャレンジオンライン」は1名から実施可能で、1チーム2〜3名での実施を推奨しています。所要時間は約1時間程度です。詳細な実施の流れについては、「ヒアリングチャレンジオンライン」実施の詳しい流れをご覧ください。

Q. どのような学習効果が期待できますか？

A. 顧客が「何が欲しいか（What）」だけでなく「なぜ欲しいのか（Why）」を深掘りする重要性や、顧客自身も潜在的なニーズを把握していない場合の提案方法を学ぶことができます。B2C、B2B問わず、顧客理解と製品理解の重要性を体験を通じて理解を深めます。これはヒアリングチャレンジオンラインでも同様の学習効果が得られます。

Q. 導入実績や受講者の評価はどうですか？

A. 「ヒアリングチャレンジオンライン」は多くの企業で導入されており、受講者からも高い満足度を得ています。東証1部上場の大手専門商社での採用グループワークでの導入実績もございます。より詳細な情報はヒアリングチャレンジオンラインのページでご確認いただけます。

Q. 社内で講師を担当することは可能ですか？

A. はい、弊社からの講師派遣だけでなく、ゲームシステムの貸し出しによる社内講師型での実施も可能です。講師向けのトークスクリプトや解説が含まれたパワーポイント資料とファシリテーター向け動画マニュアルを提供いたしますので、スムーズに運営いただけます。詳細については資料請求をお願いいたします。

Q. 詳しい資料やデモ体験はできますか？

A. はい、ご希望のお客様にはデモ版（体験版）の体験を提供しております。詳しい資料とあわせてお問い合わせフォームよりご請求いただけます。

オンライン版の詳しい実施の流れについてはこちらを御覧ください。

「ヒアリングチャレンジオンライン」実施の詳しい流れ

弊社では講師派遣以外の選択肢として、ゲームシステム、講師向けトークスクリプト付きパワーポイント、ファシリテーター向け動画マニュアルのレンタルによる社内講師型での実施が可能です。

スライド形式での説明資料はこちらをご覧ください。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。デモ(体験版)の体験もご利用いただけます。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

「全社を挙げて変革プロジェクトを立ち上げたのに、半年経つと元のやり方に戻っている」
「経営陣は本気で旗を振っているのに、現場の反応が驚くほど鈍い」
「研修のアンケートは高評価だったのに、職場に戻ると誰も実践していない」

組織を変えようとしたことのある方なら、どれかは身に覚えがあるのではないでしょうか。

弊社は年間400社以上の企業様に体験型の研修プログラムをご提供していますが、研修担当者様から最も多くいただくご相談は「一度きりのイベントで終わらせたくない」「現場の行動が変わるところまで持っていきたい」というものです。

そのときに手がかりになるのが、マッキンゼー・アンド・カンパニーが整理したインフルエンスモデルという考え方です。人の行動が変わるために必要な条件を4つに整理したもので、変革プロジェクトの設計図としても、研修の効果を定着させるためのチェックリストとしても使えます。

この記事では、インフルエンスモデルの4つの要素をひとつずつ解説したうえで、「自社ではどれが欠けているのか」を確認する方法までご紹介します。

インフルエンスモデル（Influence Model）とは、マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した、組織における人の行動変容を促すためのフレームワークです。日本語では「変革の4つの鍵」と紹介されることもあります（出典: Forbes JAPAN「組織変革を進める『4つの鍵』とは【マッキンゼー営業改革の教室】」）。

構成する要素は次の4つです。

ここで重要なのは、この4つが「順番に進めるステップ」ではなく「同時に満たすべき条件」として提示されている点です。マッキンゼーは、4つのうち一部だけを実施した変革よりも、4つすべてを備えた変革のほうが成功しやすいと報告しています（出典: McKinsey & Company “The four building blocks of change”）。

裏を返せば、どれか1つが欠けているだけで変革は止まるということでもあります。「あれだけ手を尽くしたのに変わらなかった」という経験の多くは、努力の量ではなく手を打った範囲の偏りによるものだと、弊社では考えています。

このモデルを実務で使ううえで、もうひとつ押さえておきたい点があります。マッキンゼーが示した図では、4つの要素の中心に「…ならば、自分の行動や考えを変えることを選ぶ」という一文が置かれ、その周囲を4つの条件が取り囲む構造になっています。

つまり4つの鍵は、施策を分類するための箱ではなく、社員が自ら変わることを選ぶために必要な条件として整理されているということです。それぞれの鍵は、社員の側から見ると次のように読み替えられます。

この読み替えが効いてくるのは、施策の効果を点検するときです。「ストーリーは全社集会で伝えた」「研修は実施した」という実施の有無ではなく、「現場は腹落ちしているか」「実際にできる状態になっているか」という社員の側に起きた変化で見る。この視点に切り替えるだけで、手つかずの領域がはっきり見えてきます。

カタカナで似た言葉が多いため、最初に整理しておきます。インフルエンスモデルは、マーケティング領域で使われる「インフルエンサー施策」とは無関係です。また、ボストン コンサルティング グループが提唱する「インフルエンスマップ」とも別のフレームワークです。

インフルエンスモデルはあくまで、組織の内部で人の行動をどう変えるかを扱った考え方だと押さえてください。

組織変革のフレームワークは複数あり、どれを使えばよいのか迷われる方も多いところです。弊社では次のように整理してご説明しています。

7Sは「組織のどこにねじれがあるか」を見るための地図、コッターの8段階は「どの順で進めるか」の工程表、インフルエンスモデルは「人が実際に動くために何が要るか」のチェックリストと考えると、使い分けやすくなります。

7Sについてはマッキンゼーの7Sとは？組織課題の発見・解決に役立つ活用方法を解説、変革の進め方については組織変革を目指す時に参考にしたいコッターの８段階のプロセスでそれぞれ解説していますので、あわせてご覧ください。

1つめの鍵は、なぜ変革を進める必要があるのかを端的に語りかけるストーリーです。

現場に降りてくる情報が「今期から新しい評価制度を導入します」「来月から1on1を必須にします」という決定事項だけになっているケースは珍しくありません。決定事項は伝わっていても、その背景にある理由が伝わっていないと、社員にとってその施策は「増えた仕事」にしか見えなくなります。

ここでつまずく原因は、多くの場合「説明していない」ことではなく「一度しか説明していない」ことにあります。全社集会で社長が語った。資料も配った。だから伝わったはずだ、と考えてしまう。しかし受け手にとってそれは、日々流れてくる大量の情報のうちの1つでしかありません。

もう1つよくあるのが、ストーリーが会社目線だけで語られているパターンです。「市場環境が変化しているから」「競合が先行しているから」という説明は正しくても、聞き手の行動を変える力は強くありません。

人が動くのは、その変化が自分にとって何を意味するのかが見えたときです。自分の仕事がどう楽になるのか、何ができるようになるのか、逆に何を手放すことになるのか。会社・部門・自分という3つの層でストーリーが語られているかを点検してみてください。

なお、変革に対する反発は「抵抗勢力」という言葉で片付けられがちですが、その多くは理由の説明不足に起因します。反発のパターンについては変革を妨げる抵抗勢力の11パターンで整理していますので、心当たりのある方はご覧ください。

2つめの鍵は、経営陣や管理職が新しい動き方の手本を示すことです。

社員は、会社が何を言っているかよりも、上に立つ人が実際に何をしているかを見て判断します。心理的安全性を掲げながら会議で詰める、ペーパーレスを推進しながら役員会だけは紙の資料、若手の挑戦を歓迎すると言いながら失敗した案件の責任を追及する。こうした言行の不一致があると、どれだけ立派なストーリーを語っても打ち消されてしまいます。

言葉と行動が矛盾したとき、社員が信じるのは行動のほうです。

ロールモデルというと経営層の話に聞こえますが、現場の社員が日常的に見ているのは直属の上司です。したがって変革の成否は、実質的には課長・係長クラスが新しい動き方を実践しているかに左右されます。

ところがこの層は、変革の説明を受ける側でもあり、部下に説明する側でもあるという難しい立場にあります。本人が納得しきれていない施策を部下に伝えなければならず、結果として「上がやれと言うので」という伝え方になってしまう。この一言が、鍵1で作ったストーリーを台無しにします。

管理職自身の内省については変革型リーダーは内省する、リーダーシップ理論の観点からは変革型リーダーシップとは？4つのI（アイ）をわかりやすく解説で扱っています。

3つめの鍵は、変革を実行するためのスキルです。

ストーリーに納得し、上司の手本もある。それでも動けないことがあります。理由は単純で、やり方を知らない、あるいはできないからです。

たとえば「部下との対話を増やそう」という方針が出たとします。しかし1on1で何を話せばいいのか、部下が黙ってしまったときにどうすればいいのか、評価面談とどう切り分けるのか。これらは意欲ではなく技能の問題です。技能が足りないまま実施を求められた管理職は、面談の時間だけ確保して業務進捗の確認をして終わる、という形式的な運用に流れます。

現場が動かないとき、「意識が低い」「当事者意識がない」と結論づけられてしまうことがあります。しかし実際には、できない状態を放置しただけというケースが少なくありません。

意識の問題として扱うと、対策は精神論になります。技能の問題として扱えば、対策は練習の機会を用意することになります。この診断を誤ると、打ち手がまるごとずれてしまいます。

行動が変わるまでの心理的な段階については、プロチャスカの行動変容段階モデルとは？研修効果を最大化する5段階の介入策で詳しく解説しています。

4つめの鍵は、変革を定着させるための仕組みです。具体的には、変革をリードした人を評価・表彰する制度、インセンティブ、そして進捗を日次・週次・月次で確認できる見える化や会議体を指します。

ここが最も見落とされやすいところです。ストーリーを語り、手本を示し、研修も実施した。それでも3ヶ月後には元に戻っている。その原因はたいてい、評価される行動が変わっていないことにあります。

「チームでの協働を重視しよう」と言いながら評価は個人成績のみ。「挑戦を推奨する」と言いながら評価シートには失敗の減点欄がある。この状態では、社員は合理的な判断として旧来の動き方を続けます。動かないのではなく、動かないほうが得だからです。

制度改定はすぐに手を付けられないことも多いはずです。その場合でも、先に着手できるのが会議体と見える化です。

月次の部門会議の議題に新しい取り組みの進捗を1項目加える。1on1の記録件数を可視化する。うまくいった事例を全社チャットで共有する。こうした小さな仕組みは、制度改定を待たずに始められるうえ、「会社は本気らしい」というメッセージにもなります。

インフルエンスモデルの実務上の価値は、4つの要素を並べたことそのものよりも、欠けている要素によって現場に出る症状が違うと示した点にあると考えています。

現場の症状から逆算すれば、いま何が足りていないのかを絞り込めます。「現場が冷めている」のか「不信感がある」のか「動けていない」のか「戻ってしまう」のか。それぞれ打ち手が違います。

研修担当者様のご相談を伺っていて感じるのは、4つのうち「スキル」だけに投資が集中しているケースが非常に多いということです。

無理もありません。研修は予算を確保しやすく、実施した実感も得られ、アンケートという成果指標もあります。一方で、ストーリーを語り直すことや評価制度を変えることは、担当部署が違ったり経営判断が必要だったりして、研修担当者様の裁量では動かしにくい領域です。

研修を提供している立場でお伝えするのは妙な話ですが、研修単体で組織が変わることはほとんどありません。研修は4つの鍵のうちの1つを担う施策であって、それ以上でも以下でもないと考えています。

だからこそ、研修企画の段階では「残りの3つを誰がどう担うのか」までを一緒に描いておくことをおすすめしています。研修当日に人事から変革のストーリーを語っていただく、管理職にも同じプログラムを受けていただく、実施後の行動を1on1の議題に入れていただく。こうした一手間があるかどうかで、半年後の景色は大きく変わります。

自社の変革施策がどの段階にあるのかは、次の4つの問いで確認できます。会議の冒頭に投げかけるだけでも、議論の焦点が定まります。

「はい」と即答できない項目が、いま最も投資すべき場所です。逆に、すでに「はい」と言える項目にこれ以上力を入れても、変化の総量はあまり増えません。

欠けている鍵が絞り込めたら、次はそこに何を打つかです。マッキンゼーが示した図では、4つの鍵それぞれについて具体的な打ち手が例示されています。

並べてみると、どれも特別な施策ではないことが分かります。ストーリーの打ち手が「継続的に会話を行う」となっているように、一度の全社発信ではなく繰り返しの積み重ねが前提に置かれています。ロールモデルについても、リーダーの率先垂範だけでなく「同僚の中でロールモデルを打ち立てる」、つまり身近な誰かが先にやっている状態をつくることが並べて示されています。

見落とされやすいのは、スキルの欄に「新たな人材をチームに加える」が入っている点です。既存メンバーの育成だけが選択肢ではなく、人員配置そのものが変革の打ち手として位置づけられています。研修だけで背負い込まず、配置や登用と組み合わせたほうが早く動く場面もあります。

対話を通じて変革の必要性を共有する手法については、対話によって組織変革を進める方法〜ペイン・プレジャー・マトリックス〜もあわせてご覧ください。

4つの鍵のうち、研修という手段が直接届くのは主に「スキル」です。ただし体験型の研修プログラムを使うと、「ロールモデル」の側面にも手が届きます。

座学との違いは、できなかった経験がその場で残ることです。知識として理解していることと、実際にやってみて上手くいくことの間には大きな差があります。そして管理職の方が参加すると、自分の指示の出し方や情報の抱え込み方の癖が、演習の結果として目に見える形で現れます。この気づきは、日常業務のなかではなかなか得られません。

部課長ゲームは、報連相を駆使して目的を達成することを目指す体験型のビジネスゲームです。リーダーとしてのビジョン共有やフォロワーシップについて学べます。

原則として1チーム5名で実施し、1名が部長、2名が課長、2名が平社員の役割を担います。最大の特徴は、社員間の口頭でのコミュニケーションが禁止されていることです。やりとりはメモ用紙を渡すことでのみ行え、しかも部長は2名の課長にのみ、平社員は自分の上司役の課長にのみメモとカードを渡せます。

1人1人には指示書とカード4枚、メモ30枚が配られます。クリア条件は全員がそれぞれ同じカードを4枚集めることですが、そのクリア条件が書かれているのは部長の指示書だけです。つまり部長が握っている目的を、限られた伝達手段で組織の末端まで届けられるかどうかが勝負を分けます。

インフルエンスモデルの文脈で見ると、このゲームは「伝える側の難しさ」と「伝わらない側のもどかしさ」を同時に体験できる点が特徴です。部長役を務めた管理職の方が「自分は伝えたつもりだった」と口にされる場面は、研修中に何度も見られます。鍵1のストーリーと鍵2のロールモデルが、なぜ言葉だけでは機能しないのかを、身をもって理解いただける内容です。

2026年5月現在、部課長ゲームの導入社数は約150社、受講者満足度は4.82(5点満点)となっております。

三菱ガス化学株式会社様

新入社員が入社して半年以上経過した中で、業務に取り組むにあたり、上司や組織との関わり方について思い悩むことが増える時期でした。そのため、仕事をするにあたり上司との付き合い方や組織への向き合い方の気付きを与えて、円滑な業務遂行のヒントとなればと思い導入しました。

部課長ゲームの実施要件

ゲームの進め方は部課長ゲームのやり方で詳しくご紹介しています。

インフルエンスモデルは、マッキンゼーが整理した組織変革のフレームワークで、「変革のストーリー」「変革のロールモデル」「変革のスキル」「変革を定着させる仕組み」という4つの鍵から構成されます。

このモデルの使いどころは、新しい施策を考えることではなく、すでに打っている施策の抜けを見つけることにあります。変革がうまく進んでいないと感じたら、努力の量を増やす前に、4つのうちどれが手つかずのまま残っているかを確認してみてください。

そして「スキル」の部分に体験型研修をご検討される際は、残る3つの鍵をどう担保するかまで含めてご相談いただければ、プログラムの設計からお手伝いできます。

部課長ゲームの詳細を見る

Q. インフルエンスモデルとはどのようなフレームワークですか？

マッキンゼーが提唱した、組織における人の行動変容を促すためのフレームワークです。「変革のストーリー」「ロールモデル」「スキル」「定着させる仕組み」の4つの鍵を同時に満たすことで、組織変革を成功に導きます。

Q. 組織変革において「スキル」と「ロールモデル」を同時に強化するにはどうすればよいですか？

講義だけでなく、実際の組織を模したシミュレーション研修が有効です。弊社の提供する部課長ゲーム(カード版)では、管理職と一般社員の役割を疑似体験しながら、変革に必要なコミュニケーションスキルとロールモデルとしての振る舞いを同時に習得できます。

Q. インフルエンスモデルと他の組織変革フレームワークとの違いは何ですか？

マッキンゼーの7Sが「現状の課題発見」、コッターの8段階が「変革を進める順序」を扱うのに対し、インフルエンスモデルは「人が実際に動くための条件」を扱います。施策の抜け漏れをチェックするリストとして活用するのが効果的です。

Q. 部課長ゲームはオンラインでも実施可能ですか？

はい、Zoomなどのウェブ会議システムを利用して実施できる部課長ゲーム オンラインをご用意しております。対面での実施が難しい場合や、リモートワーク環境における組織変革のスキル・ロールモデルの習得にも最適です。

Q. 部課長ゲームの導入実績や受講者の満足度はどのようになっていますか？

多くの企業様で導入実績があり、受講者からも非常に高い満足度をいただいております。カード版の部課長ゲーム(カード版)、およびオンライン版ともに、組織変革を推進する多くの研修担当者様に選ばれています。

本記事で紹介したインフルエンスモデルの図を含め、マッキンゼーの能力開発プログラムの内容をまとめて読みたい方には、次の書籍が参考になります。

マッキンゼー流 なぜ同じ努力で成果が変わるのか

posted with ヨメレバ

マッキンゼー・アカデミー/坂本貴則 日経BP 2026年4月28日頃

楽天ブックス

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Kindle

マッキンゼーが世界70カ国以上・500社超に提供してきた能力開発プログラム「A2E（Ability to Execute）」を書籍化した1冊です。本記事で紹介したインフルエンスモデルの図も、この本のなかで取り上げられています。「知っている」と「できる」の間にある溝をどう埋めるかという問題意識は、研修を設計する立場から見ても示唆の多い内容です。

組織変革のスキル面をどう鍛えるかは、研修企画の中でも判断が難しい部分です。弊社では、ご紹介した部課長ゲームのキットレンタル、または販売を行っております。カード（情報カード）等のゲームキット、運営用パワーポイントスライド、講師用動画マニュアル、受講者用ワークシートをセットでお届けし、社内の研修担当者だけで実施可能な形でご提供しています。

提供するパワーポイントには講師向けのトークスクリプトや解説が含まれています。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

「自分はサーバントリーダーとしての資質があるのか？」「部下を支えるリーダーに必要な要素を客観的に測りたい」——そんな管理職の方のために、このページではサーバントリーダーシップ診断テストを無料でご提供しています。

診断テストは、神戸大学の劉培氏の論文（2013年）をベースに作成された信頼性の高いツールで、7つの要素（部下を支えるリーダーの資質）を5段階で自己評価する形式です。所要時間は約5〜7分、結果はレーダーチャート形式で即座に確認できます。

すぐに診断したい方は下記リンクから実施可能です。

▶ サーバント・リーダーシップ診断テストを無料で受ける

診断結果は以下のようにレーダーチャート形式で表示され、自分がどの要素に強みを持ち、どの要素を伸ばす必要があるかが一目でわかります。強み要素は現場での自分の武器として、伸びしろ要素は次の1か月の行動目標として、具体的に活用してみてください。

サーバントリーダーシップとは、部下を支え、部下の成長を第一に考える「支援型」のリーダーシップスタイルのことです。「支配型」ではなく、部下に仕えるという発想でチームを率いる概念で、ロバート・グリーンリーフによって1970年代に提唱され、現代のマネジメント論にも大きな影響を与えています。

本診断テストは、このサーバントリーダーシップを測定する尺度として、劉培氏（2013）が日本版として作成した以下の論文をベースにしています。

この論文では、サーバントリーダーシップを構成する要素を7つに整理しています。それぞれの要素について、3〜4個の設問が用意されており、「1=当てはまらない」から「5=当てはまる」の5段階で回答します。所要時間は5〜7分程度で、管理職研修や1on1の事前準備としても活用できます。

ここでは診断で測定される7つの要素と、それぞれの設問を紹介します。各要素が「何を測っているのか」「なぜリーダーにとって重要なのか」もあわせて解説しますので、自分自身の行動と照らし合わせながら読んでみてください。

部下との信頼関係の深さを測る要素です。サーバントリーダーは業務上の指示だけでなく、部下の精神面・生活面まで配慮し、時間をかけて長期的な信頼関係を築きます。単発の面談ではなく、日々の関わりの積み重ねが問われる要素です。

Q. 部下の精神的悩みを癒すことができる
Q. 職場内外で部下の幸せに気を配っている
Q. 職場内に仲間意識を醸成している
Q. 時間をかけて、部下との間に質の高い人間関係を構築している

部下だけでなく、組織の外に向けて貢献する姿勢を測る要素です。地域社会やコミュニティへの関与は、部下に対する「仕事の意味づけ」を伝える機会にもなり、CSRが重視される現代のマネジメントで意義が増しています。

Q. 共同募金や寄付をよくしている
Q. 地域で行われるイベントやお祭りに、家族や友達を誘ってよく参加している
Q. 職場外のボランティア活動や地域活動に参加するように部下を励ましている
Q. 地域貢献の大切さを強調している

将来を見通す構想力と、それを部下と共有する力を測る要素です。短期的な業務遂行だけでなく、中長期の方向性を部下に示せるかが問われます。ビジョンを語れないリーダーの下では、部下は目の前の作業に埋没しやすくなります。

Q. 会社の将来像について、部下と膝つき合わせて議論している
Q. 次世代の社会がどうなるか、部下と一緒に語り合っている
Q. 日々の業務と将来の方向性のバランスをとっている
Q. 幅広い知識と意欲をもって仕事上の問題解決にあたっている

部下に意思決定権を委ねる度合いを測る要素です。マイクロマネジメントではなく、部下の自律性と成長機会を尊重する姿勢が問われます。任せることで部下が育ち、リーダー自身もより上位の仕事に集中できる好循環が生まれます。

Q. 仕事に関する重要な意思決定を行う権限を部下に与えている
Q. 事前に私に相談しなくても、仕事上で重要な意思決定を自ら行うよう部下を励ましている
Q. 部下の貢献が、私の意思決定に影響を及ぼしている
Q. 重要な意思決定事項について、部下とのコンセンサスを得るために努力している

部下個人の成長を、自分の成果よりも優先できるかを測る要素です。部下が自分を越えて活躍することを喜べるかどうか——サーバントリーダーの核心ともいえる資質で、次世代のリーダーを育てるマネージャーに不可欠な視点です。

Q. 部下が仕事上で良い働きをしてくれるのを辛抱強く待つことができる
Q. 部下が自分を越えて成長・成功することを心から喜べる
Q. 部下の職場外の立場に配慮している
Q. 部下の個人的成長を最優先に考えている

自分の利益よりも部下の利益を優先する姿勢を測る要素です。「サーバント（仕える者）」という名称の由来にもなっている中核要素で、上司と部下の関係を「管理する・される」ではなく「ともに成し遂げる」へと転換する意識が問われます。

Q. 部下の仕事をやりやすくするために、できることはすべてをやっている
Q. 自分自身を犠牲にしてまで、部下のことを考えている
Q. 部下は、私のためでなく、ともに仕事を成し遂げているという感覚をもつことができる
Q. 部下がもっとも活躍できるよう一生懸命支援している

短期的な成果よりも倫理・誠実さを優先できるかを測る要素です。上位者に対しても正論を貫ける胆力が問われ、「悪いことは悪い」と言えるリーダーの下でこそ、部下は安心して声を上げられる組織風土が育ちます。

Q. 上の人に対しても、悪いことは悪いと言える
Q. 儲けを出すよりも、正しい考えを曲げないことを大切にしている
Q. 部下に高い倫理観を求めている
Q. 約束したことを必ず実行する

劉培氏（2013）の研究では、サーバントリーダーシップ全体との相関が特に強い要素として、以下の3つが挙げられています。相関係数が高い要素ほど、その要素が伸びるとサーバントリーダーシップ全体のスコアも伸びやすいと解釈できます。

この3つに共通するのは「部下への支援」です。つまり、サーバントリーダーシップの本質は、日常的にどれだけ部下を支える行動をとっているかに集約されると言えます。診断で点数が低かった方は、まずこの3つの要素のどれか1つに絞って、1か月の行動目標を立ててみることをおすすめします。

【要点】本診断テストに回答した581名（2024年1月〜2026年8月）のデータを集計したところ、7要素の平均スコアは5点満点中2.79〜3.56に分布しました。「質の高い人間関係の構築」「倫理的行動」「部下を第一にする」といった部下と直接向き合う要素は3.5前後で横並びだった一方、「エンパワーメント（権限委譲）」3.33、「コンセプチャル・スキル」3.22、「地域コミュニティへの価値創出」2.79と、後半の3要素が明確に低い結果となりました。

以下は当サイトの診断テストに回答した581名の実データです。各要素のスコアは、劉培氏（2013）が最終的に採用した24項目に基づき、1問あたりの平均を5点満点で算出しています。

上位4要素はいずれも3.5点台で、差はわずか0.04ポイント以内です。順位を付ける意味がないほど僅差のため、ここでは高い順に並べています。部下の話を聞く、部下を優先する、約束を守るといった「日々の関わり方」は、多くの管理職がすでに一定水準で実践できていることがうかがえます。

対照的に、下位3要素はいずれも部下との直接的なやりとりの外側にある資質です。「エンパワーメント（権限委譲）」（3.33）は部下に意思決定を任せる姿勢、「コンセプチャル・スキル」（3.22）は中長期の方向性を語る構想力を測る要素で、どちらも「目の前の業務を回す」だけでは伸びません。唯一3点を下回った「地域コミュニティへの価値創出」（2.79）は、組織の外への貢献を問う要素であり、日常の業務範囲から最も遠いことがスコアに表れたと考えられます。

診断で下位3要素のスコアが低かった方も、それ自体は多数派です。むしろ差がつきにくい上位4要素より、権限委譲と構想力の2つは伸ばした時の差別化余地が大きい領域と言えます。まずは「今週の意思決定を1つ部下に任せる」「1on1で3年後の話を5分だけする」といった小さな行動から始めてみてください。

※本データは当サイトで公開している無料診断テストに自主的に回答した581名の自己評価集計であり、日本の管理職全体を代表する標本調査ではありません。

「支援」と一言で言っても、その中身は多様です。参考になるのが中原淳氏（東京大学）の著書『職場学習論』で整理されている職場における3つの支援です。

「業務支援（仕事を進める上での助言・情報提供）」「内省支援（部下が自分の仕事を振り返る機会の提供）」「精神支援（精神的な支えとなる声かけ・存在）」の3つに分けて考えることで、自分が部下にどの支援を提供できているか／不足しているかを点検できます。診断テストの結果と組み合わせて振り返ると、「質の高い人間関係」や「部下の成長支援」のスコアを具体的な行動に落とし込みやすくなります。

職場学習論―仕事の学びを科学する

中原 淳 / 東京大学出版会 / 2010-11-05

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【要点】サーバントリーダーシップの理解を深めるには、診断テストによる自己分析に加え、理論的背景や特性を学ぶことが効果的です。本セクションでは、傾聴や共感をはじめとする10の特性とM行動について解説した詳細記事を紹介します。診断結果と合わせて確認することで、理論と実践の両面から学びを深めることができます。

10の特性とは、傾聴・共感・癒し・気づき・納得・概念化・先見力・執事役・人々の成長への関与・コミュニティづくりの10項目です。

サーバントリーダーシップの10の特性とM行動

サーバントリーダーシップ診断テストは、部下を支えるリーダーに必要な7つの資質を客観的にセルフチェックできる無料ツールです。論文ベースの信頼性の高い尺度で、約5〜7分で自分の強み・伸びしろが可視化されます。

「部下とうまく関係が築けていない気がする」「自分のマネジメントスタイルを見直したい」「1on1の事前準備として何か客観的な指標が欲しい」と感じている方は、まず診断で現在地を把握することから始めてみてください。結果を見れば、次に強化すべき行動が自然と見えてきます。

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多くの企業では「自分で考えて動ける人材を育成したい」と考えていることでしょう。

ある会社が「新入社員における現在の課題」として156人の「人事・教育担当者」にアンケートを取った実際のデータでも６割近い方が課題に挙げていらっしゃいます。

参考URL:https://www.franklincovey.co.jp/training/case/images/333_01.png

「自分で考えて行動できる人材」のことを自律型人材を呼ぶことがあります。

では、「自律型人材をどのように育てていくべきか」ということですが、今回は新入社員研修の設計についてのヒントを書いておきたいと思います。
※残念ながら答えというものはまだ見当たりません。

そもそも、なぜ企業で「自律型人材」を求めていのるかと言えば、ビジネスの世界は時代の変化が早く、画一的な答えのない（すぐに変わる）世界だからではないでしょうか。

つまり、「ビジネスの答えはGoogleで調べても出てこない」というのがポイントです。

逆に言えば、今の新入社員は時代背景的にGoogleで検索すればほとんどの答えが出てくることを知っています。「聞いたら教えてくれる」が当たり前なのです。

もしかしたら、先輩社員や社内SNSなどに聞けば（調べれば）多くの正解、答えが返ってくると（悪意なしに）考えている新入社員もいるかもしれません。

しかし、先ほど書いたとおり、ビジネスの世界には正解はなく、自分で見つけ出さなければなりません。そこで「自分の頭で考える」が必要になります。

一方、研修の設計はどうでしょうか。自律型人材を育成したいと言いながら、Googleで調べれば答えが載っていることばかり教えている研修になっていないでしょうか。
もしくは、既存の知識の伝達（≒講義）の時間比率が多くなっていないでしょうか。

試行錯誤する時間よりも講義の時間比率が多くなれば、ある意味では「答えは誰かが持っている」ということを印象づけることになります。

当然、講義型にしたほうが一斉に知識の伝達が行なえるため、研修としての効率（学んだことをテストしたら点数が高いか？）は上がります。
※カークパトリックモデルのレベル２の話になります。

しかし、重要なのはあくまで「現場で成果を上げられるか」なはずです。
従って、自律型人材を育成したいのであれば、研修としては非効率に見えるかもしれませんが、

である必要があると思うのです。
思うのです、とはこれが答えなのかどうか人材育成にも答えがありませんので、「仮説」という意味になります。

【要点】新入社員に試行錯誤を促す研修設計として、具体的な手法がいくつか挙げられます。例えば、参加者同士の協調学習を促すジグソーメソッドの導入や、多角的な視点での議論を深めるグループディスカッションの実施が有効です。さらに、実践的な意思決定能力を養うビジネスシミュレーションも、自律型人材育成に貢献するでしょう。

では、試行錯誤させるとは具体的にどんな研修を行ったらよいのか、ということになりますが、こちらもヒントを書いておきたいと思います。

【要点】新入社員研修にジグソーメソッドを導入することで、自律的な学びを促進します。この学習法では、新入社員がそれぞれ異なるテーマを深く調べ、その内容を互いに教え合うことで、深い学びと理解を促します。例えば、「仕事の進め方」を「優先順位の付け方」や「報連相」などに分け、担当分野を新入社員自身が講義することで、主体的な学習と知識の定着を図ります。

例えば、「仕事の進め方」を研修で教える際に、講義形式ではなく、Aチームは「優先順位の付け方」、Bチームは「報連相」、Cチームは「社内ITツールの使い方」といった様に役割を与え、テーマについて調べ、担当する分野についての講義を新入社員自身が行うという手法です。

もちろん、講義において重要な項目が漏れていれば後から講師が補足してあげる必要があります。

この方法は時間は掛かりますが、自分で調べ、どこがそのテーマのポイントなのかを考え、他の社員に教えるという行動を取ることで深い学びを得ることができます。

こちらは既に実施されている企業も多いと思いますが、正解の無い、もしくは正解へたどり着くのが困難な問題についてグループでディスカッションを行う方法です。

具体的に有名なグループディスカッションとして「NASAゲーム」が挙げれられます。NASAゲームでは「月で遭難した」という設定で15個のアイテムの優先順位を個人、及び、チームでつけていくというゲームです。

個人として仮説を立て、チームでのディスカッションではお互いの仮説がぶつかります。その中でチームとしてのコンセンサス（合意形成）を行うことが目的です。

正解の無い、たどり着きづらい問題に遭遇した時にどのように考えることができるかが自律型人材にはとても重要です。

ビジネスシミュレーションはグループディスカッションよりもより現実の仕事に近い想定で行われるワークです。

グループディスカッションは短時間で、多くの準備を必要としませんが、あくまでケースによるディスカッションであり、現場感を感じることができません。

ビジネスシミュレーションは仕事の要素を抽出したゲーム型のワークで、例えば、弊社が提供しているペーパータワーforビジネスというビジネスシミュレーションゲームはA4の紙だけできるだけタワーを建てるというゲームです。

タワーの高さが会社の売上、使った紙の枚数が原価として、仕入れや品質管理などを考えさせられるゲームです。

勝利の方程式がわからない中で、仮説を立て、チームで行動する必要があります。
「自分の頭で考え、行動する」と書くと１人で実施するイメージを持ちますが、現実の仕事では複数人で行うことが多く、ビジネスシミュレーションではそれが体験可能です。

また、ゲームを複数回実施することでPDCAサイクルを回しながら仮説をブラッシュアップしていくことで、試行錯誤を行うことができます。

2026年8月現在、ペーパータワーforビジネスの導入社数は約140社、受講者満足度は4.91(5点満点)となっております。

最新の満足度はこちらからご覧いただけます。

ビジネスシミュレーションの中でも、個人の自律とチームでの協働を同時に扱うのが「チームクリップ」です。参加者は映像制作会社「クリップ」の社員という設定で、個人のタスクとチームのプロジェクトの両方を時間内に達成することを目指します。

このゲームの特徴は砂時計を使う点です。作業を行う際には砂時計をマスに置く必要があり、砂が落ち切るまで次の作業に取り掛かれません。砂時計は1人2本、砂が落ちるのは30秒なので、作業1つに30秒かかることを意味します。さらに作業マスには人数制限があり、他の人の砂時計を動かすことはできません。そのため「その作業はもう終わっているので砂時計を動かしてください」といった他者への働きかけがなければ、チームは時間内に終われない設計になっています。

ゲームはチームで作戦を立てる計画タイムと、実際に手を動かす実行タイムの繰り返しで進みます。終了後には振り返りの時間を設けており、実施時間次第では再チャレンジも可能です。多くの参加者は2回目に、他メンバーの負荷や状況を意識しながら自分の判断で動き始めます。

「自分の頭で考えて動く」だけでなく、チーム全体を見渡したうえで動く。弊社ではこれを協働的自律と呼んでいます。新入社員研修で「指示待ちからの脱却」を狙うのであれば、試行錯誤を設計する選択肢の1つになるはずです。

自律型人材を育成するゲーム型研修「チームクリップ」

いかがでしょうか。
自律型人材を育成するためには 試行錯誤 > 講義 の経験のデザインが必要です。
具体的に試行錯誤をデザインするには以下の３つが考えられます。

Q. 自律型人材を育成するために、なぜ講義よりも試行錯誤の時間が重要なのでしょうか？

ビジネスの現場にはGoogleで検索しても出てこない「正解のない課題」が多いためです。講義中心の研修では「答えは誰かが持っている」という依存心を強めてしまいます。非効率に見えても、自ら考え試行錯誤する時間を長く設計することが、主体的な行動力を養うために不可欠です。

Q. 新入社員研修にジグソーメソッドを導入するメリットは何ですか？

新入社員がそれぞれ異なるテーマを自ら調べて他のメンバーに教え合うことで、主体的な学習態度と深い知識の定着が期待できます。例えば「仕事の進め方」などのテーマを分担して講義を行うことで、受け身ではない自律的な学びの姿勢を養うことができます。

Q. NASAゲームなどのグループディスカッションはどのような効果がありますか？

正解のない、あるいは正解にたどり着くのが困難な状況において、個人の仮説を持ち寄り、チームで合意形成（コンセンサス）を図るプロセスを体験できます。他者と意見を交わしながら最適な答えを模索する経験は、自律型人材に必要な思考力を鍛えるのに最適です。

Q. 「チームクリップ」はどのような研修に適していますか？

チームクリップは、映像制作会社「クリップ」の社員という設定で、個人のタスクとチームのプロジェクトの両方を時間内に達成するビジネスシミュレーションです。砂時計で自分の作業時間を管理しながら、他のメンバーへ働きかけないと終わらない設計になっているため、「自分で考えて動く」と「周囲を見て動く」の両方が同時に問われます。指示待ちからの脱却を狙う新入社員研修や、チーム内の連携に課題がある組織のチームビルディング研修に適しています。

Q. ビジネスシミュレーションの費用や導入方法について教えてください。

こちらのビジネスシミュレーションゲームは、キットのレンタルが可能です。具体的な費用や詳細な導入プランについては、資料請求やお問い合わせ時にご案内しておりますので、お気軽にご相談ください。まずはペーパータワーforビジネスなどのプログラム内容をご確認いただき、自社の課題に合わせてご検討ください。

【要点】自律型人材育成に役立つ新入社員研修として、弊社では「NASAゲーム」や「ペーパータワーforビジネス」などのゲーム研修を社内講師で実施できるキットを有料レンタルしています。カードや投影用スライド、講師向け資料/動画マニュアルが含まれており、研修目的や実施時期、受講人数に応じた詳細資料やお見積りは無料で資料請求いただけます。

弊社では、ご紹介したゲームの一部を社内講師で実施できるキットとしてカード、投影用スライド、講師向けの資料/動画マニュアルのレンタルを行っております。（有料）

ゲームの詳細は資料請求(無料)でもご確認いただけます。

詳細な資料、お見積りをご希望の方はまずは下記より資料請求をお願いします。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。