ダブルループ学習を組織で活用する３つの方法

組織が変化の早い時代に生き残るために必要なのは、既存のやり方を磨き続けることではなく、「そもそも今のやり方が正しいのか？」を問い直す学習能力です。この問い直しの力を体系化した概念が、米国ハーバード大学の組織行動学者クリス・アージリスが提唱した「ダブルループ学習」です。本記事では、シングルループ学習との違い、なぜ今の時代に必要なのか、そして組織で実装する3つの方法と3つの落とし穴を具体的に解説します。

組織の学習には大きく分けてシングルループ学習とダブルループ学習の2つがあります。シングルループ学習が「行動の結果を踏まえて、やり方を調整する」ことで成果を出そうとするのに対し、ダブルループ学習は「そもそもの前提や行動基準自体を疑い、作り直す」ことで成果を出そうとします。

具体例で見てみましょう。営業活動でテレアポを行い、アポが取れなかったとします。このとき、トークスクリプトを改善する、声のトーンを変える、架電時間帯を調整するといった行動調整がシングルループ学習です。一言で表すならシングルループ学習は「改善」の営みです。

一方、ダブルループ学習では「テレアポというプッシュ型の営業そのものが正しいのか？」を問い直します。その結果、展示会への出展、Webマーケティングを通じた問い合わせ獲得、既存顧客からの紹介ルート強化といった別の打ち手に切り替える判断につながります。一言で表すならダブルループ学習は「改革」の営みです。

アージリスはこの概念を著書『Organizational Learning』(1978年、共著: ドナルド・ショーン) で提唱しました。現時点で同書の邦訳は一般向けには出ておらず、一次資料に触れたい方は原著もしくは論文を参照することになります。

ダブルループ学習という概念自体は1970年代に提唱されたものですが、その必要性は現代になって急速に高まっています。背景には、企業を取り巻く環境そのものが前提が短期間で崩れるVUCA(不確実・複雑・曖昧)環境に変化したという事情があります。

具体的には次のような変化が、企業の「これまでのやり方」の前提を揺さぶっています。第一に、デジタル技術の進展でビジネスモデルの陳腐化速度が加速したこと。第二に、人口動態の変化で採用市場・顧客市場の前提が崩れたこと。第三に、グローバルな供給網や規制変更がローカル企業の計画にまで波及するようになったこと。いずれも「昨年までの正解を磨く」だけでは対応しきれない変化です。

過去の成功体験が大きい組織ほど、シングルループ学習の精度は高くなる一方で、前提を疑う機会が失われがちです。アージリス自身も、優秀な組織ほど「防衛的ルーティン」によってダブルループ学習が阻害されやすいと警告しています。だからこそ、現代の組織には意図的にダブルループ学習を起こす仕組みが必要になります。

では、組織内でダブルループ学習を意図的に起こすにはどうすればよいでしょうか。ハートクエイクが研修支援の現場で手応えを得ている3つの方法を紹介します。上の2つは社内で実装でき、3つ目は外部の力を借りる方法です。

まず有効なのは、あえて達成手段が思い浮かばないレベルの高い目標を設定する方法です。たとえば、現在のアポ獲得件数目標が月間30件だったとします。売上を10%増やすために目標も10%増の33件とすれば、多くの社員は既存業務の小さな改善や、場合によっては勤務時間の延長で解決しようとするでしょう。これはシングルループ学習の範囲です。

これに対し、目標件数を10倍の300件に設定した場合、従来のテレアポの延長では達成不可能な水準になります。この瞬間、担当者は既存手段ではなく「そもそも何をすべきか」を問い直さざるを得なくなり、結果としてダブルループ学習的な思考が強制されます。

ストレッチ目標を運用する際は、達成率を人事評価に直結させすぎないことがポイントです。未達を即座に「失敗」として扱うと、担当者はリスクを取る行動を選ばなくなり、ダブルループ学習の芽が摘まれてしまいます。

「売上を10%増やすためにアポ獲得目標も10%増の33件とした」という目標に対して、「この目標設定自体が正しいのか？」を組織的に問い直す場をつくる方法です。定例会議の冒頭10分を使うだけでも、目標の前提を問い直す文化が少しずつ根付きます。

この問い直しの場では、必ず「なんのために？」「そもそも」といった混乱が生まれます。この混乱は避けるべきものではなく、組織が次のステージに進むために通過しなければならない必要な混乱です。下図のタックマンモデルにおける「混乱期(Storming)」に相当します。

タックマンモデルについては タックマンモデルとチームビルディング で詳しく解説しているので、合わせてご覧ください。大切なのは、「混乱が起きた=失敗」ではなく「混乱が起きた=前提の見直しが進んでいる」と解釈する視点を、ファシリテーターと経営層が共有することです。

社内の同じメンバーだけで議論を続けると、いつのまにか会社独自の考え方や業界の常識が「動かせない前提」として固定化されます。本人たちはそれが前提だと気づかないため、議論は前提の枠内で細部の最適化に収束しがちです。

これを打破するのに有効なのが、外部研修・外部視点の導入です。具体的には次の3パターンが有効です。第一に、他業界の最新動向を扱う研修を受講することで、自社の前提を相対化するパターン。第二に、外部コンサルタントや社外メンターとの対話を通じて、自分たちの「当たり前」を言語化してもらうパターン。第三に、社外の勉強会やコミュニティに継続的に参加することで、異なる業界の意思決定ロジックに触れるパターンです。

いずれのパターンでも重要なのは、外部知識を持ち帰って自社の前提と突き合わせる場を組織内に作ることです。研修を受けっぱなしにすると、参加者個人の学びにとどまり、組織のダブルループ学習にはつながりません。受講後の共有会や、経営層との対話セッションまでをセットで設計することが、外部研修を組織学習に接続する鍵になります。

ダブルループ学習の考え方を理解していても、組織で実装しようとすると思わぬところで止まります。ハートクエイクがよく目にする3つの落とし穴を紹介します。

前提を疑うには「今までのやり方はおかしいのでは？」と発言できる空気が必要です。ところが上司の過去の成功体験を否定するような発言がタブー視されている組織では、ダブルループ学習は発言レベルで止まってしまいます。アージリスが指摘した「防衛的ルーティン」の典型例です。まずは心理的安全性を確保する取り組みを並走させる必要があります。

ダブルループ学習は短期的には成果が出にくい営みです。そのため、半期ごとのKPI達成度だけで社員を評価する仕組みのままでは、前提を疑う行動は「自分の評価を下げるリスク」として処理されます。四半期ごとの改善コミットメントに「前提を疑った回数」や「意思決定の転換事例」を評価要素として組み込むなど、評価制度側の調整が必要です。

日々の業務に追われるなかで、前提を問い直す時間は真っ先に犠牲になります。「忙しいから今期は見送ろう」が続くと、半年後にはダブルループ学習という言葉自体が風化します。対策は前提を問い直すための時間を業務カレンダーに固定化することです。月次の「前提点検会議」や、四半期ごとの「方針ブレインストーミング半日ワーク」のように、削れない時間枠として予定表に組み込むことで、落とし穴1・2の対策とも噛み合います。

ダブルループ学習の考え方を頭で理解するだけでなく、実際にチームで体験する研修として最適なのがマシュマロチャレンジです。マシュマロチャレンジは、乾燥パスタ・マスキングテープ・ひも・マシュマロを使って、限られた時間で最も高い自立式タワーを作るチームビルディング型ワークです。

詳しいやり方は マシュマロチャレンジ実施の流れ｜チームビルディング研修 を参照してください。チームビルディング研修やアイスブレイクとしても広く使われているワークです。

マシュマロチャレンジを3回繰り返すワークにすると、1〜2回目では既存のやり方(パスタをまっすぐ立てる等)を微調整するシングルループ学習が起こりますが、3回目でさらに記録を伸ばすためには「そもそもパスタを立てる必要があるのか？」「マシュマロの重さをどう扱うのか？」といった前提を疑う思考が求められます。ここで参加者は、自らの手でダブルループ学習を体験することになります。

ハートクエイクでは、この3回繰り返しワークのなかでSCAMPERというアイデア発想法を紹介し、参加者が前提を疑うための具体的な問いを持てるよう設計しています。SCAMPERはSubstitute(代用)、Combine(結合)、Adapt(適合)、Modify(修正)、Put to other use(転用)、Eliminate(削除)、Reverse(逆転)の頭文字を取った発想フレームで、既存の前提を崩すチェックリストとして機能します。

実際の研修現場の様子は 某企業様での実施事例レポート でも紹介しています。ダブルループ学習を「体験として組織に持ち込みたい」と考えている方は、同じくチームで取り組める ビジネスゲーム一覧 からテーマに合う研修を検討するのも有効です。

可能です。むしろ意思決定階層が浅い中小企業のほうが、前提の問い直しを経営判断に反映しやすい利点があります。重要なのは人数ではなく、前提を疑う発言が評価される空気があるかどうかと、問い直しのための時間が業務カレンダーに確保されているかどうかです。まずは月次で30分だけ「前提点検ミーティング」を固定化するところから始めるのが現実的です。

ダブルループ学習は短期KPIとトレードオフになる側面があります。両立のためには、KPIの70〜80%を既存業務の改善(シングルループ学習)で達成できる水準に設定し、残り20〜30%を前提を疑う活動に充てる「時間予算化」が有効です。全社員の全時間を前提を疑うことに使う必要はなく、時間配分の設計として明示することで、両方が成立します。

見分けるポイントは3つあります。第一に、問い直しの前後で意思決定の根拠が言語化されているか。前提を疑った結果として新しい根拠が言語化されていれば、方針迷走ではなくダブルループ学習です。第二に、問い直しの場が組織内で定例化されているか。突発的な転換ではなく、意図した仕組みとして運用されているかが分かれ目です。第三に、方針変更の意思決定を記録・レビューする仕組みがあるか。レビューなしに転換を繰り返す組織は迷走ですが、転換の記録を残して後から振り返る組織はダブルループ学習を制度化できています。

シングルループ学習は「改善」、ダブルループ学習は「改革」の営みです。前提が短期間で崩れるVUCA環境では、既存のやり方を磨き続けるシングルループ学習だけでは組織は生き残れません。組織で意図的にダブルループ学習を起こすには、「ストレッチ目標」「目標自体の問い直し」「外部視点の取り込み」の3つの方法を、心理的安全性・評価制度・時間予算という3つの土台とセットで設計することが鍵になります。そして、その思考様式をチームで体験する研修としてマシュマロチャレンジのようなワークが有効です。