権限移譲の7つのレベルとデリゲーションポーカー

「もっと部下に任せたい」、「いや、まだ任せるのは不安だ」

管理職の方はこんな心の声と葛藤しているかもしれません。
多くの場合、ここで語られている“権限移譲”は、「任せる／任せない」の二択
で捉えられがちです。

しかし実際のマネジメントは、そんなに単純ではありません。
権限移譲には、明確なグラデーションがあります。

それを整理した考え方が、今回紹介する「権限移譲の7つのレベル」です。

「権限移譲の7つのレベル」は、Management 3.0 を提唱したユルゲン・アペロ
によって整理された考え方です。

ポイントはとてもシンプルで、「この意思決定は、誰がどこまで決めていいのか？」を7段階
で表しています。

大まかに言うと、

という構造になっています。具体的なレベルの説明に移っていきます。

まずは全体像をまとめると以下の図となります。

ここからは１レベルずつ解説していきます。

レベル1：Tell（指示する）

マネジャーが意思決定を行い、部下に指示します。
説明の必要はなく、緊急時やリスクが極めて高い場面に適しています。

レベル2：Sell（説明・説得する）

意思決定はマネジャーが行いますが、
なぜその判断に至ったのか
を丁寧に説明し、部下に納得してもらう段階です。

レベル3：Consult（相談する）

マネジャーが決める前に、部下の意見を聞きます。
部下の意見を尊重しますが、最終決定権はマネジャーにあります。

レベル4：Agree（合意する）

マネジャーと部下が対等に話し合い、
全員が合意した内容で意思決定を行います。
チームルールや方針決定などで使われることが多いレベルです。

レベル5：Advise（助言する）

意思決定は部下が行い、マネジャーは助言を行います。
ただし、その助言に従う義務はありません。

レベル6：Inquire（報告を受ける）

部下が意思決定し、実行します。
マネジャーは事後に報告を受けるだけという関わり方です。

レベル7：Delegate（完全に任せる）

意思決定から実行まで、マネジャーは一切関与しません。
専門性が高い領域や、成熟したチームで成立するレベルです。

ここで、以前当ブログで紹介した「部下に仕事を任せる7つのステップ」
との違いを整理しておきましょう。

部下に仕事を任せる7つのステップ

同じ「7」という数字を使っていますが、この2つは役割が異なります。

違いを簡単にまとめると以下のような説明になります。

たとえば、

7つのステップ（過去記事）では1つめのステップが「マネージャーが自分でやる」であるに対して、
7つのレベル（今回の記事）ではレベル1が「Tell（指示する）：マネジャーが意思決定を行い、部下に指示」となっており、実行をどちらが担うのか？といった違いがあります。

ここで注意したいのは、

レベル7が最も優れているわけではない
という点です。

リスクが高い判断や、法令遵守が絡む領域では、
レベル1〜3が適切な場合もあります。

重要なのは、

を、マネジャーが意図的に選んでいるかどうかです。

画像引用：https://nuworks.jp/ja/product/del-poker/

ここまで紹介してきた「権限移譲の7つのレベル」は、
理解するだけでは終わらせにくいという特徴があります。

実際の現場では、

といったように、認識のズレが起こりがちです。

このズレを、感覚や経験談ではなく、具体的な対話と合意によってすり合わせるためのワークが、
デリゲーションポーカーです。

デリゲーションポーカーは、7つのレベルをカードとして用い、上司とメンバーが
「このテーマは、どのレベルが適切か」
を同時に示し、話し合うことで、権限の境界線を明確にしていきます。

権限移譲を「センス」や「覚悟」の問題にせず、チームで話せるテーマに変える。
それが、デリゲーションポーカーの最大の特徴です。

デリゲーションポーカーの具体的な進め方や、研修・チームミーティングでの活用方法については、別の記事で詳しく紹介します。

権限移譲がうまくいかない原因の多くは、能力や意欲の問題ではありません。

という、目に見えない認識のズレにあります。

権限移譲の7つのレベルは、こうしたズレを言葉にして共有するための共通言語です。

そして、その共通言語を使って「どのレベルが適切か」をチームで話し合うための実践的な手段が、
デリゲーションポーカーです。

次回の記事では、このデリゲーションポーカーの具体的な進め方や、研修・チームミーティングでの活用方法について、詳しく紹介したいと思います。