2026年4月27日

4段階の経営理念の浸透レベル

経営理念浸透の4段階｜認知・経験・理解・体現の階段図

【結論】2026年もリモートワークやZ世代・ミレニアル世代の多様化により、経営理念の浸透は課題です。
本記事では、柴田モデルの4段階浸透レベル、松岡モデルの議論による深化メカニズム、SUPPモデルの段階別施策を解説。
これらを体系的に理解し、自社に合った施策を実行することが、人事・経営企画担当者に求められます。

今回は、経営理念の浸透をどう捉え、どう深めていくかというテーマで、2026年時点で人事・経営企画担当者が押さえておくべき3つのモデル(4段階浸透レベル・松岡モデル・SUPPモデル)と、研修実務での使い分けを整理します。

理念浸透は多くの企業で継続課題になっており、弊社にも理念浸透のためのビジネスゲーム研修に関するお問い合わせを多く頂戴しています。

ビジネスゲームを用いた理念浸透研修については、以下の記事で詳しく紹介しています。

NASAゲームを用いた理念浸透研修

なぜ経営理念の浸透が2026年もホットな経営課題なのか

リモートワーク・ハイブリッド勤務が定着し、採用の多様化が進んだ2020年代後半、「同じ空間で同じ仕事をしていれば理念は自然に伝わる」という時代は終わりました。

以下のような環境変化が重なり、意図的な設計なしには理念浸透が成立しない局面が増えています。

・リモート中心で偶発的な理念の「体感」機会が激減
・Z世代・ミレニアル世代が主力となり、価値観の多様化が進行
・中途採用比率の上昇で入社時の理念教育機会がバラつく
・副業・越境学習で「自社の理念」の相対化が常態化
・DX推進で業務プロセスが変わり、理念と行動の結びつきを再構築する必要

だからこそ、「浸透の段階」と「段階ごとに有効な施策」を体系的に理解し、自社の浸透度に合った手を打つことが、人事・経営企画の実務者に求められています。

4段階の経営理念の浸透レベル(柴田モデル)

浸透度を段階的に捉える枠組みとして、柴田仁夫氏(2013)の研究で整理された4段階モデルがよく参照されます。

4段階の経営理念の浸透レベル

画像引用
経営理念の浸透に関する先行研究の一考察
柴田仁夫
経済科学論究, 巻10, p.27-38, 発行日 2013
https://sucra.repo.nii.ac.jp/records/15090

レベル1: 存在や言葉を知っている

「企業理念？あー聞いたことがあるよ、なんとかって言葉でしょ」というレベル。社員名札の裏側に印字してある、朝礼で唱和している、というだけで「知っている」状態になります。この段階では理念は単なる情報として認識されているだけで、行動にはつながりません。

レベル2: 具体例を知っている、経験したことがある

理念を体現して成果を上げた社員を表彰し、スピーチをしてもらうなど、具体的なエピソードを通じて理念を「経験」している段階です。多くの企業がこの段階の施策(表彰式・社内報・朝礼でのエピソード共有)を実践しています。

ただし、他人の事例を聞いているだけでは「自分ごと」になりにくく、行動変容には次の段階が必要です。

レベル3: 意味を理解し、自分の言葉で言える

理念を「自分ごと」として捉え、自分の業務・行動と紐づけて人に語れる段階。「うちの理念は○○だから、私はこの案件でこう判断した」と説明できるかがポイントです。

この段階に到達するには、他者と議論する・具体的な行動選択に迷う経験をする・自分の解釈を言語化するといった、能動的な関わりが必要になります。

レベル4: 理念を体現している

他の社員がお手本とすべきロールモデルの段階。コンピュータで言うなら、OSレベルまで理念が浸透し判断の前提条件になっている状態です。毎回考える必要がなく、自然に理念に沿った判断・行動ができます。

この段階の社員がどれくらい存在するかが、組織文化の厚みを決めます。

松岡モデル: 浸透プロセスが深化するメカニズム

浸透レベルが段階的に存在することは理解できても、「どうやって深化させるのか」がわからなければ施策は打てません。その手がかりになるのが松岡モデルです。

経営理念の浸透プロセス松岡モデル

画像引用
経営理念の浸透メカニズムの一考察 ― ヒューマン・ヘルスケアのエーザイを事例として
高橋輝
http://www1.tcue.ac.jp/home1/k-gakkai/takahashi.pdf

松岡モデルで興味深いのは、浸透度2のところに「矛盾・疑問・ギャップ」というプロセスが明示されている点です。理念を鵜呑みにするのではなく、「この理念は本当に正しいか」「自分の経験と矛盾しないか」と健全に疑う段階を経ることで、最終的な理解が深まるという構造です。

さらに浸透度3では、その疑問・ギャップを他メンバーと議論することで、多面的な解釈・共通言語化が進みます。議論こそが浸透の原動力という洞察は、研修設計上も大きなヒントになります。

SUPPモデル: 浸透段階と施策を対応付ける実務フレーム

もう一つの有用なモデルが、柴山慎一氏(社会情報大学院大学)が提唱するSUPPモデルです。浸透の段階(Stage)ごとに、インターナルコミュニケーション(IC)施策を設計することを提案しています。

参考: 社内の理念浸透のステップ「SUPPモデル」に基づき設計しよう
柴山慎一(社会情報大学院大学教授)
https://mag.sendenkaigi.com/kouhou/201808/internal-public-relations/013872.php

SUPPモデルのユニークな点は、浸透度2と3の間に「断絶」が明示されていることです。「知っている」から「できる」の間には壁があり、通常のコミュニケーション施策だけではここを越えられない、という実務的な示唆です。

断絶を越えるためには、体験を通じた理解・議論による自分の言葉への翻訳・具体的な行動選択場面での意思決定経験、といった能動的な介入が必要になります。

浸透段階別に有効な施策パターン

3つのモデルから導かれる実務的な示唆を、浸透段階別の施策として整理すると以下のようになります。

浸透段階	社員の状態	有効な施策
段階1: 認知	理念を知っている	社内報・朝礼唱和・理念カード配布・社内ポータル掲載
段階2: 経験	具体例を知っている	表彰制度・理念体現者インタビュー・ケーススタディ共有
段階3: 理解	自分の言葉で語れる	ワークショップ・ビジネスゲーム・対話セッション・1on1
段階4: 体現	無意識に体現できる	評価制度への組込み・理念推進リーダー任命・越境学習での再確認