インフルエンスモデルとは？マッキンゼーが示した組織変革を定着させる4つの鍵

「全社を挙げて変革プロジェクトを立ち上げたのに、半年経つと元のやり方に戻っている」
「経営陣は本気で旗を振っているのに、現場の反応が驚くほど鈍い」
「研修のアンケートは高評価だったのに、職場に戻ると誰も実践していない」

組織を変えようとしたことのある方なら、どれかは身に覚えがあるのではないでしょうか。

弊社は年間400社以上の企業様に体験型の研修プログラムをご提供していますが、研修担当者様から最も多くいただくご相談は「一度きりのイベントで終わらせたくない」「現場の行動が変わるところまで持っていきたい」というものです。

そのときに手がかりになるのが、マッキンゼー・アンド・カンパニーが整理したインフルエンスモデルという考え方です。人の行動が変わるために必要な条件を4つに整理したもので、変革プロジェクトの設計図としても、研修の効果を定着させるためのチェックリストとしても使えます。

この記事では、インフルエンスモデルの4つの要素をひとつずつ解説したうえで、「自社ではどれが欠けているのか」を確認する方法までご紹介します。

インフルエンスモデル（Influence Model）とは、マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した、組織における人の行動変容を促すためのフレームワークです。日本語では「変革の4つの鍵」と紹介されることもあります（出典: Forbes JAPAN「組織変革を進める『4つの鍵』とは【マッキンゼー営業改革の教室】」）。

構成する要素は次の4つです。

ここで重要なのは、この4つが「順番に進めるステップ」ではなく「同時に満たすべき条件」として提示されている点です。マッキンゼーは、4つのうち一部だけを実施した変革よりも、4つすべてを備えた変革のほうが成功しやすいと報告しています（出典: McKinsey & Company “The four building blocks of change”）。

裏を返せば、どれか1つが欠けているだけで変革は止まるということでもあります。「あれだけ手を尽くしたのに変わらなかった」という経験の多くは、努力の量ではなく手を打った範囲の偏りによるものだと、弊社では考えています。

このモデルを実務で使ううえで、もうひとつ押さえておきたい点があります。マッキンゼーが示した図では、4つの要素の中心に「…ならば、自分の行動や考えを変えることを選ぶ」という一文が置かれ、その周囲を4つの条件が取り囲む構造になっています。

つまり4つの鍵は、施策を分類するための箱ではなく、社員が自ら変わることを選ぶために必要な条件として整理されているということです。それぞれの鍵は、社員の側から見ると次のように読み替えられます。

4つの鍵	社員の側に起きること	それが起きる条件
変革のストーリー	腹落ちする	自分への期待を知り、その具体的な内容を理解し、必要性に納得できたとき
変革のロールモデル	率先垂範が示される	周囲の人々の行動が変わっていくのを目にしたとき
変革のスキル	能力が開発される	新しい行動に必要なスキルが備わっているとき
変革を定着させる仕組み	仕組みが提供される	変化が評価され、報われる仕組みがあるとき

この読み替えが効いてくるのは、施策の効果を点検するときです。「ストーリーは全社集会で伝えた」「研修は実施した」という実施の有無ではなく、「現場は腹落ちしているか」「実際にできる状態になっているか」という社員の側に起きた変化で見る。この視点に切り替えるだけで、手つかずの領域がはっきり見えてきます。

カタカナで似た言葉が多いため、最初に整理しておきます。インフルエンスモデルは、マーケティング領域で使われる「インフルエンサー施策」とは無関係です。また、ボストン コンサルティング グループが提唱する「インフルエンスマップ」とも別のフレームワークです。

インフルエンスモデルはあくまで、組織の内部で人の行動をどう変えるかを扱った考え方だと押さえてください。

組織変革のフレームワークは複数あり、どれを使えばよいのか迷われる方も多いところです。弊社では次のように整理してご説明しています。

フレームワーク	何を扱うか	使いどころ
マッキンゼーの7S	組織を構成する7要素の整合性	現状診断・課題の発見
コッターの8段階のプロセス	変革を進める順序（時間軸）	変革プロジェクトの工程設計
インフルエンスモデル	人の行動が変わる条件（並列）	施策の抜け漏れチェック

7Sは「組織のどこにねじれがあるか」を見るための地図、コッターの8段階は「どの順で進めるか」の工程表、インフルエンスモデルは「人が実際に動くために何が要るか」のチェックリストと考えると、使い分けやすくなります。

7Sについてはマッキンゼーの7Sとは？組織課題の発見・解決に役立つ活用方法を解説、変革の進め方については組織変革を目指す時に参考にしたいコッターの８段階のプロセスでそれぞれ解説していますので、あわせてご覧ください。

1つめの鍵は、なぜ変革を進める必要があるのかを端的に語りかけるストーリーです。

現場に降りてくる情報が「今期から新しい評価制度を導入します」「来月から1on1を必須にします」という決定事項だけになっているケースは珍しくありません。決定事項は伝わっていても、その背景にある理由が伝わっていないと、社員にとってその施策は「増えた仕事」にしか見えなくなります。

ここでつまずく原因は、多くの場合「説明していない」ことではなく「一度しか説明していない」ことにあります。全社集会で社長が語った。資料も配った。だから伝わったはずだ、と考えてしまう。しかし受け手にとってそれは、日々流れてくる大量の情報のうちの1つでしかありません。

もう1つよくあるのが、ストーリーが会社目線だけで語られているパターンです。「市場環境が変化しているから」「競合が先行しているから」という説明は正しくても、聞き手の行動を変える力は強くありません。

人が動くのは、その変化が自分にとって何を意味するのかが見えたときです。自分の仕事がどう楽になるのか、何ができるようになるのか、逆に何を手放すことになるのか。会社・部門・自分という3つの層でストーリーが語られているかを点検してみてください。

なお、変革に対する反発は「抵抗勢力」という言葉で片付けられがちですが、その多くは理由の説明不足に起因します。反発のパターンについては変革を妨げる抵抗勢力の11パターンで整理していますので、心当たりのある方はご覧ください。

2つめの鍵は、経営陣や管理職が新しい動き方の手本を示すことです。

社員は、会社が何を言っているかよりも、上に立つ人が実際に何をしているかを見て判断します。心理的安全性を掲げながら会議で詰める、ペーパーレスを推進しながら役員会だけは紙の資料、若手の挑戦を歓迎すると言いながら失敗した案件の責任を追及する。こうした言行の不一致があると、どれだけ立派なストーリーを語っても打ち消されてしまいます。

言葉と行動が矛盾したとき、社員が信じるのは行動のほうです。

ロールモデルというと経営層の話に聞こえますが、現場の社員が日常的に見ているのは直属の上司です。したがって変革の成否は、実質的には課長・係長クラスが新しい動き方を実践しているかに左右されます。

ところがこの層は、変革の説明を受ける側でもあり、部下に説明する側でもあるという難しい立場にあります。本人が納得しきれていない施策を部下に伝えなければならず、結果として「上がやれと言うので」という伝え方になってしまう。この一言が、鍵1で作ったストーリーを台無しにします。

管理職自身の内省については変革型リーダーは内省する、リーダーシップ理論の観点からは変革型リーダーシップとは？4つのI（アイ）をわかりやすく解説で扱っています。

3つめの鍵は、変革を実行するためのスキルです。

ストーリーに納得し、上司の手本もある。それでも動けないことがあります。理由は単純で、やり方を知らない、あるいはできないからです。

たとえば「部下との対話を増やそう」という方針が出たとします。しかし1on1で何を話せばいいのか、部下が黙ってしまったときにどうすればいいのか、評価面談とどう切り分けるのか。これらは意欲ではなく技能の問題です。技能が足りないまま実施を求められた管理職は、面談の時間だけ確保して業務進捗の確認をして終わる、という形式的な運用に流れます。

現場が動かないとき、「意識が低い」「当事者意識がない」と結論づけられてしまうことがあります。しかし実際には、できない状態を放置しただけというケースが少なくありません。

意識の問題として扱うと、対策は精神論になります。技能の問題として扱えば、対策は練習の機会を用意することになります。この診断を誤ると、打ち手がまるごとずれてしまいます。

行動が変わるまでの心理的な段階については、プロチャスカの行動変容段階モデルとは？研修効果を最大化する5段階の介入策で詳しく解説しています。

4つめの鍵は、変革を定着させるための仕組みです。具体的には、変革をリードした人を評価・表彰する制度、インセンティブ、そして進捗を日次・週次・月次で確認できる見える化や会議体を指します。

ここが最も見落とされやすいところです。ストーリーを語り、手本を示し、研修も実施した。それでも3ヶ月後には元に戻っている。その原因はたいてい、評価される行動が変わっていないことにあります。

「チームでの協働を重視しよう」と言いながら評価は個人成績のみ。「挑戦を推奨する」と言いながら評価シートには失敗の減点欄がある。この状態では、社員は合理的な判断として旧来の動き方を続けます。動かないのではなく、動かないほうが得だからです。

制度改定はすぐに手を付けられないことも多いはずです。その場合でも、先に着手できるのが会議体と見える化です。

月次の部門会議の議題に新しい取り組みの進捗を1項目加える。1on1の記録件数を可視化する。うまくいった事例を全社チャットで共有する。こうした小さな仕組みは、制度改定を待たずに始められるうえ、「会社は本気らしい」というメッセージにもなります。

インフルエンスモデルの実務上の価値は、4つの要素を並べたことそのものよりも、欠けている要素によって現場に出る症状が違うと示した点にあると考えています。

欠けている要素	現場で起きること
ストーリー	「またトップの思いつきか」と冷める。施策が作業になる
ロールモデル	「上は変わらないのに」と不信感が生まれ、現場だけが疲弊する
スキル	やる気はあるのに動けない。「意識が低い」と誤診断される
仕組み	一時的に動くが、評価されないため数ヶ月で元に戻る

現場の症状から逆算すれば、いま何が足りていないのかを絞り込めます。「現場が冷めている」のか「不信感がある」のか「動けていない」のか「戻ってしまう」のか。それぞれ打ち手が違います。

研修担当者様のご相談を伺っていて感じるのは、4つのうち「スキル」だけに投資が集中しているケースが非常に多いということです。

無理もありません。研修は予算を確保しやすく、実施した実感も得られ、アンケートという成果指標もあります。一方で、ストーリーを語り直すことや評価制度を変えることは、担当部署が違ったり経営判断が必要だったりして、研修担当者様の裁量では動かしにくい領域です。

研修を提供している立場でお伝えするのは妙な話ですが、研修単体で組織が変わることはほとんどありません。研修は4つの鍵のうちの1つを担う施策であって、それ以上でも以下でもないと考えています。

だからこそ、研修企画の段階では「残りの3つを誰がどう担うのか」までを一緒に描いておくことをおすすめしています。研修当日に人事から変革のストーリーを語っていただく、管理職にも同じプログラムを受けていただく、実施後の行動を1on1の議題に入れていただく。こうした一手間があるかどうかで、半年後の景色は大きく変わります。

自社の変革施策がどの段階にあるのかは、次の4つの問いで確認できます。会議の冒頭に投げかけるだけでも、議論の焦点が定まります。

「はい」と即答できない項目が、いま最も投資すべき場所です。逆に、すでに「はい」と言える項目にこれ以上力を入れても、変化の総量はあまり増えません。

欠けている鍵が絞り込めたら、次はそこに何を打つかです。マッキンゼーが示した図では、4つの鍵それぞれについて具体的な打ち手が例示されています。

鍵	例示されている打ち手
変革のストーリー	継続的に会話を行う／各人が理解しやすい言葉に組み立てて説明する
変革のロールモデル	リーダーが率先して行動する／同僚の中でロールモデルを打ち立てる
変革のスキル	トレーニングプログラムを実施してスキルを育てる／知識があり意欲の高い人材を新たにチームに加える
変革を定着させる仕組み	業務プロセスを変革する／評価・報酬制度に反映する

並べてみると、どれも特別な施策ではないことが分かります。ストーリーの打ち手が「継続的に会話を行う」となっているように、一度の全社発信ではなく繰り返しの積み重ねが前提に置かれています。ロールモデルについても、リーダーの率先垂範だけでなく「同僚の中でロールモデルを打ち立てる」、つまり身近な誰かが先にやっている状態をつくることが並べて示されています。

見落とされやすいのは、スキルの欄に「新たな人材をチームに加える」が入っている点です。既存メンバーの育成だけが選択肢ではなく、人員配置そのものが変革の打ち手として位置づけられています。研修だけで背負い込まず、配置や登用と組み合わせたほうが早く動く場面もあります。

対話を通じて変革の必要性を共有する手法については、対話によって組織変革を進める方法〜ペイン・プレジャー・マトリックス〜もあわせてご覧ください。

4つの鍵のうち、研修という手段が直接届くのは主に「スキル」です。ただし体験型の研修プログラムを使うと、「ロールモデル」の側面にも手が届きます。

座学との違いは、できなかった経験がその場で残ることです。知識として理解していることと、実際にやってみて上手くいくことの間には大きな差があります。そして管理職の方が参加すると、自分の指示の出し方や情報の抱え込み方の癖が、演習の結果として目に見える形で現れます。この気づきは、日常業務のなかではなかなか得られません。

部課長ゲームは、報連相を駆使して目的を達成することを目指す体験型のビジネスゲームです。リーダーとしてのビジョン共有やフォロワーシップについて学べます。

原則として1チーム5名で実施し、1名が部長、2名が課長、2名が平社員の役割を担います。最大の特徴は、社員間の口頭でのコミュニケーションが禁止されていることです。やりとりはメモ用紙を渡すことでのみ行え、しかも部長は2名の課長にのみ、平社員は自分の上司役の課長にのみメモとカードを渡せます。

1人1人には指示書とカード4枚、メモ30枚が配られます。クリア条件は全員がそれぞれ同じカードを4枚集めることですが、そのクリア条件が書かれているのは部長の指示書だけです。つまり部長が握っている目的を、限られた伝達手段で組織の末端まで届けられるかどうかが勝負を分けます。

インフルエンスモデルの文脈で見ると、このゲームは「伝える側の難しさ」と「伝わらない側のもどかしさ」を同時に体験できる点が特徴です。部長役を務めた管理職の方が「自分は伝えたつもりだった」と口にされる場面は、研修中に何度も見られます。鍵1のストーリーと鍵2のロールモデルが、なぜ言葉だけでは機能しないのかを、身をもって理解いただける内容です。

2026年8月現在、部課長ゲームの導入社数は約160社、受講者満足度は4.84(5点満点)となっております。

部課長ゲームの実施要件

項目	内容
対象人数	5名以上 100名程度
実施時間	1時間以上 2時間程度

ゲームの進め方は部課長ゲームのやり方で詳しくご紹介しています。

インフルエンスモデルは、マッキンゼーが整理した組織変革のフレームワークで、「変革のストーリー」「変革のロールモデル」「変革のスキル」「変革を定着させる仕組み」という4つの鍵から構成されます。

このモデルの使いどころは、新しい施策を考えることではなく、すでに打っている施策の抜けを見つけることにあります。変革がうまく進んでいないと感じたら、努力の量を増やす前に、4つのうちどれが手つかずのまま残っているかを確認してみてください。

そして「スキル」の部分に体験型研修をご検討される際は、残る3つの鍵をどう担保するかまで含めてご相談いただければ、プログラムの設計からお手伝いできます。

部課長ゲームの詳細を見る

Q. インフルエンスモデルとはどのようなフレームワークですか？

マッキンゼーが提唱した、組織における人の行動変容を促すためのフレームワークです。「変革のストーリー」「ロールモデル」「スキル」「定着させる仕組み」の4つの鍵を同時に満たすことで、組織変革を成功に導きます。

Q. 組織変革において「スキル」と「ロールモデル」を同時に強化するにはどうすればよいですか？

講義だけでなく、実際の組織を模したシミュレーション研修が有効です。弊社の提供する部課長ゲーム(カード版)では、管理職と一般社員の役割を疑似体験しながら、変革に必要なコミュニケーションスキルとロールモデルとしての振る舞いを同時に習得できます。

Q. インフルエンスモデルと他の組織変革フレームワークとの違いは何ですか？

マッキンゼーの7Sが「現状の課題発見」、コッターの8段階が「変革を進める順序」を扱うのに対し、インフルエンスモデルは「人が実際に動くための条件」を扱います。施策の抜け漏れをチェックするリストとして活用するのが効果的です。

Q. 部課長ゲームはオンラインでも実施可能ですか？

はい、Zoomなどのウェブ会議システムを利用して実施できる部課長ゲーム オンラインをご用意しております。対面での実施が難しい場合や、リモートワーク環境における組織変革のスキル・ロールモデルの習得にも最適です。

Q. 部課長ゲームの導入実績や受講者の満足度はどのようになっていますか？

多くの企業様で導入実績があり、受講者からも非常に高い満足度をいただいております。カード版の部課長ゲーム(カード版)、およびオンライン版ともに、組織変革を推進する多くの研修担当者様に選ばれています。

本記事で紹介したインフルエンスモデルの図を含め、マッキンゼーの能力開発プログラムの内容をまとめて読みたい方には、次の書籍が参考になります。

マッキンゼーが世界70カ国以上・500社超に提供してきた能力開発プログラム「A2E（Ability to Execute）」を書籍化した1冊です。本記事で紹介したインフルエンスモデルの図も、この本のなかで取り上げられています。「知っている」と「できる」の間にある溝をどう埋めるかという問題意識は、研修を設計する立場から見ても示唆の多い内容です。

組織変革のスキル面をどう鍛えるかは、研修企画の中でも判断が難しい部分です。弊社では、ご紹介した部課長ゲームのキットレンタル、または販売を行っております。カード（情報カード）等のゲームキット、運営用パワーポイントスライド、講師用動画マニュアル、受講者用ワークシートをセットでお届けし、社内の研修担当者だけで実施可能な形でご提供しています。

提供するパワーポイントには講師向けのトークスクリプトや解説が含まれています。

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