本記事は、多くの組織が陥りがちな「ゼロリスク思考」をテーマに、ゲーム型研修を通じていかにVUCA時代に適応していくかを紹介していきます。

「私、失敗しないので」
ドラマ『ドクターX』でおなじみの、大門未知子のこのセリフ。

この言葉は、「失敗を恐れない強さ」や「圧倒的なプロフェッショナリズム」の象徴として、多くの人の印象に残っています。

一方で、企業の現場では、失敗しないことよりも、リスクを冒さないことが優先される場面が少なくありません。

こうした姿勢そのものは誠実ですが、変化が激しく正解の見えない時代においては、「何も行動を起こせない」という選択につながってしまうこともあります。

ゼロリスク思考には、次の2つの側面があります。

1つ目は、リスクを取らないという側面です。前例を重視し、安全で説明しやすい判断を優先する姿勢です。

大門未知子が「失敗しない」ために執刀する一方で、「失敗しない」ために「手術（挑戦）を避ける」道を選んでいるということになります。

2つ目は、より厄介な側面で、リスクをすべて潰し切るまで動かないという判断の癖です。

こちらは「すべてのリスクが想定し尽くされ、100％成功が保証されるまで、オペ室に入らない」という状態に近いでしょう。

不確実性が残る限り判断を先送りし続けることで、結果として学習も挑戦も起きない状態が生まれてしまいます。

現代のビジネス環境は、しばしばVUCAと呼ばれます。

このような環境では、「すべてのリスクを洗い出し、潰し切ってから動く」という意思決定そのものが成立しません。

実業家の佐藤航陽氏は、著書『ゆるストイック』の中で、この時代における生存戦略を明確に示しています。

ゆるストイック

posted with ヨメレバ

佐藤航陽 ダイヤモンド社 2025年02月19日頃

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それにもかかわらずゼロリスク思考にとらわれ続けると、動けないまま環境だけが変わっていくという事態に陥ります。

そこで重要になるのが、レジリエンス・エンジニアリングという考え方です。

レジリエンスとは、「問題を起こさない力」ではなく、問題が起きても立て直し、学び、次に活かす力を指します。

レジリエンス・エンジニアリングの４つの能力

「失敗を防ぐ」ことに注力するのではなく、失敗を前提に、どう対応し、どう回復するか。この視点の転換が、VUCA時代には欠かせません。

ここまでの話は、理屈としては理解できても、行動を変えるのは簡単ではありません。

そこで有効なのが、ゲーム型研修です。

トレード&グロースは、VUCA時代のチーム間交渉ゲーム研修として設計された体験型研修です。

ゲームの目的はゲーム終了時の事業価値の最大化です。

ゲーム開始時に各チームには７枚のカードが配布されます。（各チームには異なるカードが配布されます）

そして、次がこのゲームの特徴なのですが、このゲームのルールも情報カードに記述されており、各チームはルールの一部しかわかっていません。

これはいわゆるハグルというゲームの形式を取っています。
※ハグルについては過去記事をご覧ください。
アイスブレイクに使える交渉ゲーム「ハグル」

例えば、以下のようなルールカードがあります。

つまり、誰も全体のルールや事業価値を最大化する方法を完全には知らないという状態でゲームがスタートします。

そこで、他のチームが持っているルールカードを把握するために情報共有を行ったり、事業価値を最大化するすためにカードを交換するための交渉をすることになります。

チームを超えたコミュニケーションを取る必要があるのもこのゲームの特徴です。

異なるルールや情報が分散して配られ、誰も全体像を把握できない状態でゲームが始まります。

この体験そのものが、VUCA環境での意思決定を疑似体験する場になっています。

トレード&グロースについてのより詳しい説明はこちらを御覧ください。

VUCA時代のチーム間交渉ゲーム研修「トレード&グロース」

VUCA時代に必要な適応力とは、「不確実な状況でも、行動しながら学習し、調整していく力」です。

トレード&グロースは、その力を安全な疑似体験を通じて育む研修です。

現在、トレード&グロースの無料導入ユーザーを募集しております。

条件は、実施人数が10〜30名程度、かつ導入事例掲載にご協力いただける企業・団体となります。

スライド形式での説明資料はこちらをご覧ください。

前回の記事では、権限移譲のグラデーションを可視化する「権限移譲の7つのレベル」を紹介しました。

権限移譲の7つのレベルの記事

しかし、理論を理解するだけでは実務は変わりません。この共通言語を使い、チームの合意をつくるには、もう一歩踏み込む必要があります。

そこで役に立つのが、デリゲーションポーカーです。

画像引用：https://nuworks.jp/ja/product/del-poker/

これはManagement 3.0のプラクティスの一つで、ゲーム形式でチーム内の権限のレベルをすり合わせていくワークショップです。

「権限の境界線が曖昧で、誰が決めるべきか迷う」という状態を、言語化・視覚化していく強力なツールとなります。

ワークを円滑に進めるために、以下の2点を用意しましょう。

なお、デリゲーションカードは以下からPDF版が無料でダウンロード可能です。
印刷して利用して下さい。

デリゲーションカード(PDF、無料)

1つのトピックにつき5〜10分程度を目安に進めます。

ステップ1：トピック（お題）を提示する

ファシリテーターが「この業務について考えましょう」とお題を出します。

ステップ2：各自でカードを選ぶ（思考タイム）

各自が「この業務はレベル○で運用するのが適切だ」と考え、カードを1枚選びます。
この際、他人の意見に流されないよう伏せておくのがポイントです。

ステップ3：せーので公開！（ポーカー）

「せーの」でカードを一斉に公開します。
ここで、「上司はレベル2（説明）だが、部下はレベル6（報告）だと思っていた」といった
認識のズレが視覚的に明らかになります。

ステップ4：対話と合意

異なる数字を出した人、特に「最大値」と「最小値」を出した人を中心に理由を共有します。
「責任の所在が不安」「現場の状況を一番知っているから」といった本音を出し合い、
最終的にチームとして納得できるレベルの合意を目指します。

1. 「数字を揃えること」をゴールにしない

全員が同じレベルになる必要はありません。大切なのは「なぜそのレベルだと思ったのか」という背景にある期待値や不安の正体を共有することです。

2. 「現在」と「理想」のギャップを話す

「今はレベル2だが、3ヶ月後にはレベル5で任せられる状態を目指そう」といった
育成のロードマップとして活用すると、部下の主体性が高まります。

3. 「全部丸投げ」が正解ではない

マネジャーが責任を持つべき領域（法令遵守や重大リスクなど）はレベル1〜3であっても問題ありません。重要なのは、どのレベルかを意図的に選んでいることです。

デリゲーションポーカーで盛り上がり、合意形成ができたとしても、時間が経てば「あれ、これってどのレベルでやるんだっけ？」と忘れてしまうものです。

そこで活用したいのがデリゲーションボードです。

画像引用：https://developers.cyberagent.co.jp/blog/archives/13234/

デリゲーションボードとは、縦軸に「業務トピック」、横軸に「7つのレベル（1〜7）」をとったマトリクス表です。ポーカーで合意したレベルの箇所に、担当者の名前やアイコンを配置して、
誰でもいつでも「権限の所在」を確認できる状態にします。

ポーカーを「単なるイベント」で終わらせず、このボードとしてオフィスやオンラインホワイトボードに掲示し、定期的にメンテナンス（見直し）すること。これこそが、自律的なチームへと成長し続けるための秘訣です。

少し前の記事にはなりますが、サイバーエージェントでの実施の様子がブログにまとまっております。
※弊社で実施したものではありません

権限委譲で自己組織化を促す！デリゲーションポーカー×実践的ワークショップのススメ

権限移譲がうまくいかない原因の多くは、能力不足ではなく「境界線の曖昧さ」にあります。

デリゲーションポーカーという「遊び心のある仕組み」で合意をつくり、デリゲーションボードという「可視化の仕組み」で運用する。

この2つをセットで導入することで、上司も部下も安心して挑戦できる自律的な組織へと一歩近づきます。

まずは、次回のチームミーティングで1つだけお題を出して、デリゲーションポーカーを試してみてください。
参考になれば幸いです。

「もっと部下に任せたい」、「いや、まだ任せるのは不安だ」

管理職の方はこんな心の声と葛藤しているかもしれません。
多くの場合、ここで語られている“権限移譲”は、「任せる／任せない」の二択
で捉えられがちです。

しかし実際のマネジメントは、そんなに単純ではありません。
権限移譲には、明確なグラデーションがあります。

それを整理した考え方が、今回紹介する「権限移譲の7つのレベル」です。

「権限移譲の7つのレベル」は、Management 3.0 を提唱したユルゲン・アペロ
によって整理された考え方です。

ポイントはとてもシンプルで、「この意思決定は、誰がどこまで決めていいのか？」を7段階
で表しています。

大まかに言うと、

という構造になっています。具体的なレベルの説明に移っていきます。

まずは全体像をまとめると以下の図となります。

ここからは１レベルずつ解説していきます。

レベル1：Tell（指示する）

マネジャーが意思決定を行い、部下に指示します。
説明の必要はなく、緊急時やリスクが極めて高い場面に適しています。

レベル2：Sell（説明・説得する）

意思決定はマネジャーが行いますが、
なぜその判断に至ったのか
を丁寧に説明し、部下に納得してもらう段階です。

レベル3：Consult（相談する）

マネジャーが決める前に、部下の意見を聞きます。
部下の意見を尊重しますが、最終決定権はマネジャーにあります。

レベル4：Agree（合意する）

マネジャーと部下が対等に話し合い、
全員が合意した内容で意思決定を行います。
チームルールや方針決定などで使われることが多いレベルです。

レベル5：Advise（助言する）

意思決定は部下が行い、マネジャーは助言を行います。
ただし、その助言に従う義務はありません。

レベル6：Inquire（報告を受ける）

部下が意思決定し、実行します。
マネジャーは事後に報告を受けるだけという関わり方です。

レベル7：Delegate（完全に任せる）

意思決定から実行まで、マネジャーは一切関与しません。
専門性が高い領域や、成熟したチームで成立するレベルです。

ここで、以前当ブログで紹介した「部下に仕事を任せる7つのステップ」
との違いを整理しておきましょう。

部下に仕事を任せる7つのステップ

同じ「7」という数字を使っていますが、この2つは役割が異なります。

違いを簡単にまとめると以下のような説明になります。

たとえば、

7つのステップ（過去記事）では1つめのステップが「マネージャーが自分でやる」であるに対して、
7つのレベル（今回の記事）ではレベル1が「Tell（指示する）：マネジャーが意思決定を行い、部下に指示」となっており、実行をどちらが担うのか？といった違いがあります。

ここで注意したいのは、

レベル7が最も優れているわけではない
という点です。

リスクが高い判断や、法令遵守が絡む領域では、
レベル1〜3が適切な場合もあります。

重要なのは、

を、マネジャーが意図的に選んでいるかどうかです。

画像引用：https://nuworks.jp/ja/product/del-poker/

ここまで紹介してきた「権限移譲の7つのレベル」は、
理解するだけでは終わらせにくいという特徴があります。

実際の現場では、

といったように、認識のズレが起こりがちです。

このズレを、感覚や経験談ではなく、具体的な対話と合意によってすり合わせるためのワークが、
デリゲーションポーカーです。

デリゲーションポーカーは、7つのレベルをカードとして用い、上司とメンバーが
「このテーマは、どのレベルが適切か」
を同時に示し、話し合うことで、権限の境界線を明確にしていきます。

権限移譲を「センス」や「覚悟」の問題にせず、チームで話せるテーマに変える。
それが、デリゲーションポーカーの最大の特徴です。

デリゲーションポーカーの具体的な進め方や、研修・チームミーティングでの活用方法については、別の記事で詳しく紹介します。

権限移譲がうまくいかない原因の多くは、能力や意欲の問題ではありません。

という、目に見えない認識のズレにあります。

権限移譲の7つのレベルは、こうしたズレを言葉にして共有するための共通言語です。

そして、その共通言語を使って「どのレベルが適切か」をチームで話し合うための実践的な手段が、
デリゲーションポーカーです。

次回の記事では、このデリゲーションポーカーの具体的な進め方や、研修・チームミーティングでの活用方法について、詳しく紹介したいと思います。

KeySession に掲載された調査記事
「【調査レポート】新入社員研修の満足度を調査！約3割が意味がないと感じていると判明」
出典元：https://keysession.jp/media/newemploeestudy-survey/
では、印象的なデータが示されています。

新入社員のうち、約3割が
「研修はあまり意味がなかった」「全く意味がなかった」
と回答しているのです。

これは単なる満足度の問題ではありません。
研修への違和感や不満は、そのまま「この会社で成長できるのか？」という疑問につながり、
離職意向を高める要因にもなります。

調査によると、研修を「意味があった」と感じた新入社員の理由として最も多かったのは、
「実際の業務に活かせた」という回答でした。

続いて、「ワークや発表など、アウトプットの時間があった」という点です。

一方で、「意味がなかった」と感じた層では、
・聞くだけの研修だった
・実務とのつながりが見えなかった
といった声が多く見られます。

つまり、新入社員研修では知識を“教わる”ことよりも、使ってみる体験
が強く求められていると言えます。

もう一つ、調査結果から見えてくる重要なポイントがあります。

それは、同期や周囲との交流がない研修ほど、「意味がなかった」と評価されやすい
という事実です。

「全く意味がなかった」と回答した新入社員の中では、
「同期や上司との交流がなかった」ことを不満に挙げる割合が非常に高くなっています。

研修は、スキルを学ぶ場であると同時に、「この会社で一緒に働く仲間を知る場」
でもあります。

その機会が失われてしまうと、研修そのものの価値も大きく下がってしまうのです。

研修を「意味がなかった」と回答した新入社員のうち、
約7%が離職を考えたという結果が出ています。

これは一見すると少ない割合にも思えますが、「意味がない」というネガティブな評価が
離職の意思につながっているという点が非常に重要です。

研修段階で意欲や納得感が失われると、新人は「この会社で自分は成長できるのか」
「この会社は自分に合っていないのではないか」といった不安を抱えやすくなり、
結果として退職の選択肢を真剣に考えるようになります。

こうした課題に対して、有効な手法の一つがグループワーク型のビジネスゲーム研修です。

※画像は時事通信社様の新入社員研修でNASAゲームを実施した際の様子

ビジネスゲームには、以下のような特徴があります。

ポジショントークではありますが、これらはすべて、調査結果で示された
「研修が意味あるものになる条件」と一致しています。

時事通信社様のご担当者様からも以下のような感想を頂いております。

弊社

受講者の反応はいかがでしたか？

ご担当者様

研修３日目（社会人３日目）での実施だったため、
それまでは固さがみられた新入社員が打ち解けるきっかけとなりました。

写真にもありますが、立ち上がって実施する社員がいるほど
チームとして盛り上がっていました。

【導入事例】時事通信社様の新入社員研修でNASAゲームを実施しました

ビジネスゲームを活用した研修では、

を同時に提供することができます。

単なる「楽しい研修」ではなく、成長実感をともなう体験型研修
であることが、満足度と定着につながるのです。

ちなみに、2025年6月現在、弊社でのNASAゲームの導入社数は約560社、受講者満足度は4.81(5点満点)となっております。（新入社員研修以外の実施も含む）

最新の満足度はこちらからご覧いただけます。

新入社員の約3割が研修を「意味がなかった」と感じている今、
企業側には研修設計そのものを見直すことが求められています。

一方的に教える研修から、考え、話し、試し、振り返る研修へ。

グループワークやビジネスゲームを取り入れることで、研修は「やらされる時間」から
「成長を実感できる時間」へと変わっていきます。

これまでの説明にもありますが、弊社ではビジネスゲームを用いた体験型研修を提供しております。（年間約400社に実施）

下記記事では新入社員研修で使える楽しく学びのあるビジネスゲーム7選をご紹介しておりますので合わせてご覧下さい。

新入社員研修で使える楽しく学びのあるビジネスゲーム7選

今回はハラスメント研修で使えるゲーム「ハラスメントフラグ カード版」をご紹介したいと思います。

ハラスメントの研修といえば「XXしてはいけません」という話を聞くだけの研修になりがちですが、ハラスメントフラグというカードゲームを使うことで、研修に主体的に参加するようになります。

実はハラスメントフラグはすでにオンライン版としてリリースしており、今回は対面形式で実施しやすいようにカード版としてリリースさせていただきました。

オンライン版についてはこちらをご覧ください。

認識のズレを見える化するハラスメント研修用ワーク「ハラスメントフラグ」

ハラスメントフラグはセクハラやパワハラといったハラスメントについての認識のズレを見える化し、自分自身やチームとしてのハラスメントについての認識を確認、修正していこうというゲームです。

例えば、こんな設問があったとします。

上司から部下への「いい大学出てるんだからこれぐらいできるよね？」という発言に対して、あなたの意見は以下の４択のどれでしょうか？

いかがでしょうか。相手の関係性によるかもしれませんが、４択の中から１つ選べたでしょうか。

なお、2026年2月時点でオンライン版については1500名以上の方にご利用いただいております。

多少のバラツキはありますが、多くの方がブラック、ダークグレーということで、もし、あなたがホワイトと回答された場合、それは他の人の認識とはズレている可能性があります。

これはあなたが（この設問の場合）パワハラを受けていたとしても良い意味で鈍感であるという可能性と、あなたがチームメンバーに対して（無意識的に）パワハラを行っている可能性の大きく２パターンが考えられると思います。

ちなみに冒頭で紹介したこちらの設問カードはいかがでしょうか。

複数社による約1500名の回答はこのようになっております。

先程の設問に比べると回答にバラツキがあるようです。

ゲーム中は配布するワークシートにチームメンバーの回答を記録しておいてもらいます。

このような設問カードが50枚あり、ゲームを通して以下の３つの視点での認識のズレを見える化していきます。

ゲームの後には振り返りということで、ディスカッションとミニ講義を行います。

まずは同じチームメンバー間で回答にズレがあった設問についてお互いの認識を話し合ってもらいます。

また、オンライン版での他社の回答データが閲覧できるQRコードを読み込んで頂き、自分たちの認識と他社の認識のズレを確認してもらいます。

ミニ講義では、ハラスメントの基礎知識を伝えつつ、ハラスメントフラグで扱うグレーゾーンについても解説していきます。

弊社

ハラスメントフラグカードをご導入されたきっかけを教えてください

ご担当者様

近年、ハラスメントが多様化・複雑化し、現代社会において
重要な課題との認識です。

自組合でもハラスメント対策をより強化していこうと考えていること、
過去受講者からハラスメントについて学びたいといった声も
挙がっていることから、ハラスメント研修を実施することにしました。

“楽しく学ぶ”研修にしたいと思い探していたところ、
職場でありそうな事例が多く掲載されている
「ハラスメントフラグカード」がヒットし、導入を決めました。

弊社

ハラスメントフラグカードを実施してみてどのような効果があったと思われますか？

ご担当者様

研修会が終わった後も、自発的にカードに対して感想を言い合っていたり、
設問に対してさらに深堀して話し合っていたり、
といった姿が見受けられました。

主催者側から「どうだった？」と聞かずとも、
参加者が自らハラスメントについて考えていました。

カードを通して
「自分の言動・行動を振り返り、気付きを声に出し、周りと考える」
自然とそういった時間や空間を作ることができ、各人の
意識改革をすることができたと実感しています。

弊社

受講者の感想の中で印象的なものがあれば教えてください

ご担当者様

・ハラスメントは、自己の言動の振り返りを1人ですることは難しい
と感じます。そのため、カードを用いて自分と周りの認識を知ることで
気づきができて良かったです。

・カードを通じて、自分が周りよりも鈍感であることに気付く
ことができました。今後、後輩を指導する際には、
言動を一度考えてから行うことを心掛けたいと思いました。

【導入事例】東洋紡労働組合様でハラスメントフラグカードを実施いただきました

このように認識のズレを見える化することで、自分自身の感覚をアップデートしていく必要性があること、または、チームとしての共通認識を知ることができること、さらに、チームとして今後、新メンバーを迎えたときに問題になりそうな言動などを把握することができます。

実施要項は以下のとおりです。

提供するパワーポイントには講師向けのトークスクリプトや解説が含まれています。

スライド形式の説明資料はこちらからご覧いただけます。

「検討にあたって、一度ゲームをやってみたい」という方のために、1週間の無料サンプル貸出を行っております。

まずは下記のフォームより資料をご請求ください。 資料内にサンプルの詳細と、
お申し込み方法（返送料のみで1週間レンタル可能）をご案内しております。

今回は女性活躍推進研修で使えるカードゲーム「女性活躍推進フラグカード」についてご紹介したいと思います。

女性活躍推進フラグカードは女性活躍推進、働き方改革、ダイバーシティといったテーマの研修内での対話を促進するツールとして開発しました。

ぜひ、性別や役職によらず、多様なメンバーで実施頂ければと思います。

女性活躍推進フラグカードは企業内で「最もメジャーなマイノリティ」とされる女性の活躍推進をテーマとして、本質的には「誰もが働きやすい職場環境の実現」を目指すための対話ツールです。

ジェンダー・ギャップ指数（GGI）に代表されるように、我が国は女性活躍推進という視点で国際標準から見て大幅に遅れているのが現状です。

「人的資本経営」や「ダイバーシティ推進」が叫ばれる中で、まずは自社の現状を正しく把握することが重要となります。

そこで、女性活躍推進や働き方改革といった取り組みを行われている企業様も多いと思いますが、女性活躍推進フラグカードを用いれば、楽しみながら本音を引き出す、女性活躍推進について考えるきっかけを生み出すことが可能です。

以下で、女性活躍推進フラグカードの具体的な実施手順について説明します。

まずは５０枚の設問カードのうち、１枚をオープンします。

今回は27番の役員のジェンダーバランスについてのカードが出たものとします。
この設問について、グループメンバー１人１人（グループ人数は５名程度）が、以下の３択のどれかのカードを出します。

選択肢は３つで、それぞれ以下のような意味合いとなっています。

なお、本音を引き出すためのポイントは以下の３つです。

特に２の心理的安全性の確保については、人事部が運営する時には直接、部署ごとに運営する場合にはその場に参加する上長がその旨を伝えることが重要です。

回答がでそろったらお互いの認識が一致しているのか、ズレているのか？を確認します。ただし、認識が一致している＝良いこと、というわけではないことに注意です。

それぞれの回答者数をワークシートに記録していきます。

次にこの設問カードについて30秒〜１分程度でミニディスカッションを行います。

ここでは、なぜその回答カードをだしたのか？といった理由や前提の共有などを軽く行っていきます。

あとはこれを50枚分繰り返します。（もしくは、運営側が事前にピックアップしたカードについて実施します）

なお、カードには女性活躍推進のために必要な男性側の制度活用や会社の風土に関するものも含まれています。（下スライド参照）

すべての設問カードへの回答が終わった後にはディスカッションを行います。
例えば、以下のような問いを投げかけます。

この問いをさらに「男性と女性で回答にバラツキのあった設問カードを 5枚 抜き出して・・・」というように限定しても良いでしょう。特に男性優位と感じる職場では効果的です。

ディスカッションを終えて、最後に女性活躍推進についての解説、ミニ講義を行います。

その中には女性活躍推進におけるデータの紹介や、

女性活躍推進を取り巻く男性側の状況などについても紹介していきます。

こちらは以前にも紹介した女性活躍推進研修で伝えたい 日本の現状認識データ10選から一部紹介しています。

女性活躍推進研修で伝えたい 日本の現状認識データ10選

また、たんなる不満出しにならないように、影響の輪と関心の輪について紹介し、コントロールできることについて考えていきます。

いかがでしたでしょうか。女性活躍推進カード版では50問の設問カードについて自分とチームメンバーの認識を確認し、女性に関わらず、誰もが働きやすい環境の実現を考えてもらうツールとなります。

実施要項は以下のとおりです。

具体的な金額や詳細資料、無料サンプル請求など、女性活躍推進フラグカードについてのお問い合わせは下記よりお願いします。

NASAゲームはグループワークで利用可能なコンセンサスゲームです。
コンセンサスゲームとはチームメンバーとの合意形成（コンセンサス）を行う必要があるゲームです。

具体的には、まず自分の意見を提示し、その後、チームで話し合いながら全員で１つの結論を導くという流れになります。

時には意見が対立することもあるでしょう。それを多数決や、諦めではなくしっかりと話し合って合意することを目的としています。

なお、zoomなどのウェブ会議システムを利用したオンラインでの実施をご検討中の方は下記を御覧ください。
カード版とオンライン版を使うことで、対面とオンラインのハイブリッドでの実施も可能です。

オンライン研修で実施可能なコンセンサスゲーム！NASAゲームオンライン

※画像は弊社で提供しているNASAゲームキット(カード、ボード）となります。

※弊社提供のNASAゲームキットを使って社内講師で実施頂けます

ゲームは以下の流れで実施されます。

このゲームの面白い部分としてはNASAによる模範解答があるということです。
複数チームでの実施の場合は、NASAによる正解に最も近いチームの勝利となります。

全体を通して１時間〜１時間半程度となります。

このゲームの振り返りのポイントは以下の3点です。

弊社で実施する際の振り返りについては別記事で紹介しています。

コンセンサスゲームで伝えている合意形成のポイント

2025年6月現在、弊社でのNASAゲームの導入社数は約560社、受講者満足度は4.81(5点満点)となっております。

最新の満足度はこちらからご覧いただけます。

NASAゲームのもう少し具体的な実施の流れを知りたい方は、こちらの記事もご覧下さい。

NASAゲーム実施の詳しい流れ

弊社ではNASAゲームを実施するにあたってのNASAゲームキット(カード、ボード、運営スライド(pptx形式)、ワークシート(PDF形式)、ファシリテーター向け動画マニュアル)のレンタル(貸し出し)を行っております。

有料となりますが、ゲームキットを利用することでワークシートだけを使って実施するよりも参加者の満足度が高まり、またスライド作成などの準備工数が大幅に削減できます。

提供するパワーポイントには講師向けのトークスクリプトや解説が含まれています。

また、弊社講師派遣による研修実施も可能です。

なお、解答のみ知りたいというご要望はお断りしております。
解答等はキットをお申し込み頂いたお客様のみにお伝えしております。

スライド形式での説明資料はこちらをご覧ください。

「検討にあたって、一度ゲームをやってみたい」という方のために、1週間の無料サンプル貸出を行っております。

まずは下記のフォームより資料をご請求ください。 資料内にサンプルの詳細と、
お申し込み方法（返送料のみで1週間レンタル可能）をご案内しております。

※同業他社様からのお問い合わせはご遠慮ください。

今回はハラスメント研修で伝えたいキーワード「かりてきたねこ＝借りてきた猫」をご紹介したいと思います。

借りてきた猫？なにそれ？という方もいれば、あー、それ知ってる、という方もいるかと思います。借りてきた猫は、語呂合わせで、報告・連絡・相談をホウレンソウと呼ぶようなイメージです。
余談ですが、先日娘の保育園でおさない、かけない、しゃべらないの災害時の「おかし」の語呂合わせを見て、懐かしいなーという思いと、借りてきた猫のことを思い出し、ブログを書いています。

前置きが長くなりましたが 借りてきた猫＝かりててきねこ はこんな語呂合わせになっています。

「かりててきねこ」は（株）ライフバランスマネジメント研究所 代表の渡部　卓さんが考案されたもので、「折れやすい部下の叱り方」（日本経済新聞出版社　2012/11/23発売）で紹介されたものとなります。

さて、かりてきたねこという語呂合わせはハラスメント、特にパワハラ防止に役立つ標語になりうると思います。具体的には部下を叱るときに気をつけるべき７つのポイントとして考えるのが良いと思います。

それでは１つずつ簡単に紹介していきたいと思います。

まずは感情的にならないということで、感情的になることで言わなくていいことを言ってしまったり、最悪の場合、手が出てしまうということがあるかもしれません。

これについては怒りをマネジメントするスキルとしてアンガーマネジメントが注目されています。

［図解］アンガーマネジメント超入門 「怒り」が消える心のトレーニング(特装版)

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ディスカヴァー・トゥエンティワン 2021年10月22日

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２つめの理由を話すは感情的にならないにも関連すると思いますが、違反行為、マニュアルからの逸脱、ビジネスマナーの欠如、（できれば数値で見えるような）成果の低下、など、叱るときには相手に納得できるような理由が必要（な時代）だと思います。

３つめの手短にというのは、ネチネチと１時間説教するというのはパワハラに該当する可能性がありますので注意が必要です。

４つめのキャラクター（性格や人格）に触れないは叱るべき事象とその人のキャラクターは分けて考えるべきということです。

本人のキャラクターとは異なりますが、「親の顔が見てみたいよ」というのは、もはや時代錯誤の発言でしょう。

５つめの他人と比較しないは前述の「理由を話す」と関連すると思いますが、叱る理由として「XXさんはできてるのに」という表現は避けたほうがよいでしょう。

６つめの根に持たないは具体的にはミスを叱る際に以前のミスをぶり返すという言動が該当すると思います。

これは感情的になっていたり、説教時間が長くなればなるほど発生することが多いと思いますので、１つめの感情的にならない、そして、３つめの手短にとも関連すると思います。

最後、７つめは個別にしかるについては、間接的に他のメンバーにも注意喚起したいという意図で全員の前で叱るという行動を取る方も多いと思いますが、ミスを指摘されるだけならまだしも、辱めを受けたを受け取られる可能性があります。

このあたりはDiSC理論による個人のタイプとの兼ね合いもありそうです。

DiSC理論による自己分析と新人への接し方

あらためて、「かりてきたねこ」は（株）ライフバランスマネジメント研究所　代表 渡部卓様が考案されたキーワードです。

(株)ライフバランスマネジメント研究所 ホームページ

「折れやすい部下の叱り方」（日本経済新聞出版社　2012/11/23発売）で紹介されました。ぜひ、書籍の方も読んでいただければと思います。

折れやすい部下の叱り方

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渡部卓 日経BPM（日本経済新聞出版本部） 2012年11月

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いかがでしたでしょうか。今回はハラスメント研修で伝えたいキーワード「かりてきたねこ＝借りてきた猫」をご紹介しました。参考になれば幸いです。

なお、弊社では、ハラスメントについての認識のズレを見える化して、対話するカードゲーム「ハラスメントフラグ」を提供しております。

弊社

受講者の反応はいかがでしたか？

ご担当者様

「自己と他者との価値観の違いに気付くことができた」
「今後も研修等で利用していきたい」といった前向きな声が挙がりました。

また、“ハラスメント”という少し難しいテーマで学んでいるはずなのに、
「楽しく学べた」という反応がありました。

対面で使えるカード版や、オンライン版をご用意しております。

詳しくはこちらをご覧ください。

ハラスメント研修で使えるカードゲーム「ハラスメントフラグ」

1973年にスタンフォード大学のマーク・グラノヴェッター博士が発表した「弱い紐帯の強さ理論」をご存知でしょうか。

紐帯（ちゅうたい）は聞き慣れない言葉だと思いますが、簡単に書けば「つながり」ということになります。

つまり、弱い紐帯の強さ、とは、弱い(薄い)つながりが強さを持っているという理論です。

これは、グラノヴェッター博士のこんな実験から明らかになりました。

ちなみに、紐帯の強さは、ともに過ごす時間量および、情緒的な強度、
親密度 (秘密を打ち明け合うこと)、 助け合いの程度という４つの要素
によって決定されます。

では、企業内において弱い紐帯の強さ理論をどのように活用したら良いのでしょうか。

ハンセン(1999年)によれば、弱い紐帯の強さが特に強さを発揮するのは形式知の伝達や新たな情報の探索が効率的だとしています。

社内で言えば、他部門の有用な情報を探索するには弱い紐帯が有効ということになります。

例えば、自分のチームで問題とっている若手社員の育成方法について、他の部門のちょっとした知り合い（＝弱い紐帯）に他部門の人材育成法を聞いてみることで新しい発見があるこということになります。

このように弱い紐帯の強い理論は企業内ではイノベーション促進や効果的な情報共有として活用されることがあります。

しかしながら、弱い紐帯の強さ理論を活かすには、そもそも、弱い紐帯が存在する必要があります。

そこで、部門や事業所をまたいだコミュニケーションを取る場が必要となってきます。少し前までは社員旅行といった形式で交流の場があったと思います。

弊社の感覚では社員旅行はここ数年また増加傾向にありますが、以前までの観光や飲み会を中心とした旅行よりも、部門間や事業所間のチームビルディング施策も取り入れようという流れに変わってきています。

具体的には、15-17時の2時間はチームビルディング施策に当て、18時から宴会という形式で研修要素が含まれてきています。

このようなチームビルディング研修要素を入れることで、部門や事業所を越えた社員館のコミュニケーションを促し、旅行後はそんなにコミュニケーションを取ることは無いけれど、弱い紐帯を作っておくという狙いがあります。

なお、弊社では1年間で400社以上のチームビルディング研修を実施しております。

導入実績の一例（敬称略）

チームビルディング研修の事例としてカオナビ様のクエスト研修について公開しております。

カオナビ様のクエスト研修の立ち上げに参加させていただきました

興味のある方はこちらもご覧ください。

チームビルディングに効果的なゲーム10選＋２

  働き方やキャリアの前提が大きく変わる中で、企業にとっても個人にとっても「変化への適応力」が強く求められる時代になっています。

  こうした現場の課題を読み解く概念として、近年注目されているのが
  「キャリア・アダプタビリティ（Career Adaptability）」です。

  本記事では、キャリア・アダプタビリティの基礎知識から、
  「離職率を下げる」という意外な研究結果、
  そして明日から使える「診断チェックリスト」までを一挙に解説します。

  キャリア・アダプタビリティとは、

  を指します。

  この概念は、キャリア構築理論で知られる米国の心理学者
  マーク・サビカス（Mark Savickas）によって提唱されました。

  重要なのは、特定のスキル（英語ができる、プログラミングができる等）そのものではなく、
  「変化にどう向き合うか」という“姿勢と基礎体力”に焦点を当てている点です。

  キャリア・アダプタビリティは、以下の4つの側面（4C）から構成されます。

【Concern：関心】未来への関心
  将来に目を向け、自分のキャリアについて考えようとする姿勢。

【Control：統制】キャリアの統制
  自分のキャリアを「自分で選んでいる」と感じられる感覚（主体性）。

【Curiosity：好奇心】周囲への好奇心
  可能性を探り、視野を広げようとする姿勢。

【Confidence：自信】課題解決への自信
  困難に直面しても「何とかできる」と信じて行動できる力（自己効力感）。

  これら4つが高い人ほど、環境変化を「脅威」ではなく「成長の機会」と捉えやすくなります。

  企業として気になるのは、
  「キャリア・アダプタビリティを高めると、市場価値が上がって転職してしまうのではないか？」
  という点ではないでしょうか。

  しかし、近年の研究では、むしろ逆の傾向が示されています。

  2024年に発表された研究

  において、キャリア・アダプタビリティと
  「移動への選好（転職して会社を移ることを好む傾向）」との間には、
  「-0.322」という負の相関（逆の関係）が確認されています。

  これは、キャリア・アダプタビリティが高い人ほど、不満や変化に直面した際に
  「すぐに辞める（逃避）」のではなく、「今の環境で工夫し、適応しようとする」傾向が強い
  ことを示唆しています。

  また、同研究では「自己効力感（仕事への自信）」と強い正の相関（0.719）がある
  ことも確認されており、結果としてワーク・エンゲイジメントの向上にもつながりやすい
  とされています。

  つまり、キャリア・アダプタビリティを高めることは
  「離職を防ぐために縛る施策」ではなく、「前向きに定着する状態」をつくる施策だと言えます。

  では、自社の社員やあなた自身のキャリア・アダプタビリティはどのくらいでしょうか？
  前述の論文で信頼性が検証された
  「日本語版キャリア・アダプタビリティ尺度（CAAS-J）」の24項目をご紹介します。

  各項目について、
  「5：かなり身につけている」〜「1：ほとんど身につけていない」
  の5段階でセルフチェックをしてみてください。

【関心（Concern）】

【統制（Control）】

【好奇心（Curiosity）】

【自信（Confidence）】

  診断の目的は、評価や選抜ではありません。
  「自分は今、どの側面が強く、どこが弱いのか」を可視化し、
  キャリアを考えるための“鏡”として活用することにあります。

  なお、WEB上で簡単に回答・自動採点ができるよう、
  実際に診断テストを作ってみました。
  以下のリンクより無料・登録不要ですぐに実施できます。
 

キャリア・アダプタビリティ診断テスト（無料・登録無し）

設問画面

結果閲覧画面

  キャリア・アダプタビリティは、個人任せでは育ちません。企業側の関わり方が重要です。
  代表的な施策としては以下が挙げられます。

キャリア・ダイアログ（1on1）の実施

ジョブ・クラフティングの促進

越境学習や社内公募制度

  共通して重要なのは、「答えを与える」のではなく、
  「考え、選び、試す機会」を組織として用意することです。

  キャリア・アダプタビリティは、個人にとっては変化の時代を生き抜く力であり、
  企業にとってはエンゲイジメントと定着を支える土台です。

  離職を防ぐために縛るのではなく、「変化に向き合える力」を育てる。
  それが、これからの人材育成の重要な視点と言えるでしょう。

設問画面

結果閲覧画面

塩川 太嘉朗, 保田 江美, 中原 淳（2024）『日本語版キャリア・アダプタビリティ尺度の開発：若年労働者を対象とした信頼性・妥当性の検証』キャリア・カウンセリング研究 26巻1号 p.1-12
  https://www.jstage.jst.go.jp/article/careercounseling/26/1/26_1/_article/-char/ja