チーム編成が組織を壊す7つの要因｜研究で支持される説・されない説
一方、多様性の効果やチームの人数といった、よく語られる要素は成果と安定した関係を示していません。
編成でコントロールできるのは「割れやすさ」と「見えやすさ」であり、心理的安全性は編成後に育てるものです。
目次
1. なぜ「チーム編成」の話は俗説になりやすいのか
2. 研究で支持されている7つの失敗要因
3. よく語られるが、研究の支持が弱い4つの説
4. 引用元が撤回されている研究に注意する
5. 実務でどう使うか：編成時に確認したい5つの問い
6. 研究の知見を、体験で確かめる
7. 心理的安全性を体験で学ぶ「ベストチーム」
8. よくある質問
9. 研修導入をご検討の方へ
新しいプロジェクトチームを立ち上げるとき、「誰と誰を組ませるか」で悩んだことはないでしょうか。
「あの二人は相性が悪いから離しておこう」
「若手とベテランをバランスよく混ぜたい」
「性格タイプが偏らないように配置したい」
チーム編成の場面では、こうした判断が当たり前のように行われています。ところが、その根拠になっている「よく言われる編成論」の中には、実は研究で支持されていないものが少なくありません。逆に、あまり語られないのに、繰り返し確認されている失敗パターンも存在します。
この記事では、チーム編成にまつわる通説を、海外の学術研究（特にメタ分析）にあたって検証しました。研究の支持が強い7つの失敗要因と、よく語られるのに支持が弱い4つの説を、出典リンク付きで整理しています。
なぜ「チーム編成」の話は俗説になりやすいのか
【要点】チーム編成の議論が俗説に陥りやすいのは、結果からの逆算による説明、主観的な印象と客観的な実測のズレ、そして古い引用情報の未更新という3つの要因があるためです。特に成果に対する実感は、客観的な指標ではなく主観評価による見え方を反映しているに過ぎない場合があり、さらに過去に広く引用されたメタ分析の撤回なども影響しています。
チーム編成の議論が俗説に流れやすい理由は、大きく3つあると考えています。
1つ目は、結果からさかのぼって原因を説明できてしまうことです。うまくいかなかったチームを後から見れば、「性格が合わなかった」「多様性が足りなかった」など、いくらでも説明がつきます。しかしそれは、うまくいったチームにも同じ特徴があったかどうかを確かめていません。
2つ目は、印象と実測がずれることです。後で見るように、多様性とチーム成果の関係は、上司や本人の主観評価では相関が出るのに、財務成績や課題の正答数といった客観指標では消えてしまいます。「多様なチームはうまくいく（いかない）」という実感は、成果そのものではなく、成果の見え方を反映している可能性があります。
3つ目は、引用が古いまま更新されないことです。実際、チーム編成の分野では、よく引用されてきたメタ分析が撤回されたケースがあります（この点は記事の後半で詳しく扱います）。
研究で支持されている7つの失敗要因
まず、複数の研究を統合したメタ分析によって、繰り返し確認されている失敗要因を7つ挙げます。一覧は次のとおりです。
| 失敗要因 | 何が起きるか | 主な根拠 |
|---|---|---|
| 1. 対立が人に向かう | 成果・満足度がともに下がる | De Dreu & Weingart (2003) |
| 2. 断層線でチームが割れる | 下位集団ができ相互作用の質が落ちる | Zhang & Chen (2023) |
| 3. 多様性に成果を期待する | 客観指標では効果が確認できない | van Dijk et al. (2012) |
| 4. 心理的安全性がない | 発言が減り遂行・定着に影響 | Frazier et al. (2017) |
| 5. 貢献が見えない | 社会的手抜きが起きる | Karau & Williams (1993) |
| 6. 理解が共有されていない | 連携が噛み合わず成果が落ちる | DeChurch & Mesmer-Magnus (2010) |
| 7. 階層・権限が曖昧 | 対立が起きやすい状態を作る | Greer et al. (2018) |
1. 対立が「課題」から「人」に移る
チーム内の対立は、大きく「課題をめぐる対立（タスクコンフリクト）」と「人間関係をめぐる対立（関係コンフリクト）」に分けられます。前者は仕事の進め方や判断の違い、後者は感情的な反目や人格への評価です。
De Dreu と Weingart による2003年のメタ分析（Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749）は、関係コンフリクトがチーム成果ともメンバー満足度とも強い負の相関を持つことを示しました。
注目すべきなのは、この研究がタスクコンフリクトについても負の相関を報告した点です。研究前の予測は「課題をめぐる対立は成果にプラスに働く」でしたが、データはそうなりませんでした。さらに、意思決定やプロジェクトのような複雑な業務ほど、対立が成果を下げる度合いが強いことも示されています。
「意見をぶつけ合った方が良いチームになる」という言い方は、少なくとも単純な形では成り立ちません。実務的に重要なのは、対立をゼロにすることではなく、対立が人格や感情の話に移らないうちに、課題の話として決着させることです。
対立への向き合い方については、コンフリクトマトリクスとは？5つの対立対処スタイルと自己分析の重要性でも解説しています。
2. 属性の組み合わせがチームを二分する（断層線）
断層線（faultlines）は、Lau と Murnighan が1998年に Academy of Management Review（23, 325-340）で提唱した概念です。年齢・性別・職種・在籍年数といった属性が「同じ方向に揃う」と、チームの中に見えない境界線ができ、下位集団に割れやすくなるという考え方です。
具体的に考えると分かりやすくなります。6人のチームで、40代・男性・技術職が3人、20代・女性・営業職が3人という構成だと、3つの属性がすべて同じ線で重なります。一方、年齢も性別も職種もばらばらに散っていれば、どこで割ろうとしても揃わないため、分断は起きにくくなります。
つまり、問題になるのは属性の「量」ではなく、属性同士の「重なり方」です。年齢だけを見て均等にしても、その年齢差と職種の差が一致していれば、断層線は残ります。
断層線についてのメタ分析としては、Zhang と Chen が2023年に Management and Organization Review（19(5), 876-909）で発表した研究があります。2002年から2022年までの96本の実証研究を統合し、表層的な断層線（年齢・性別など見える属性）と深層的な断層線（価値観など見えない属性）が、下位集団の形成とチーム相互作用の質を経由して、成果に負の間接効果を及ぼすと報告しています。
同じ研究では、一緒に過ごす時間が長くなると表層的な断層線の影響は薄れる一方、深層的な断層線の影響はむしろ強まることも示されています。「時間が経てば馴染む」が当てはまるのは、見た目の違いに限られるということです。
3. 「多様なメンバーを集めれば成果が上がる」は成り立たない
この項目は、7つの中でもっとも通説とのギャップが大きい部分です。
van Dijk らが2012年に Organizational Behavior and Human Decision Processes（119(1), 38-53）で発表したメタ分析は、146本の研究・612の効果量を統合しました。一般に信じられているのは「職務に関する多様性（専門性・経験）はプラス、人口統計的な多様性（年齢・性別・国籍）はマイナス」という図式です。
この研究が示したのは、その図式が評価者のバイアスに由来している可能性があるということでした。上司や本人による主観的な評価では、人口統計的多様性は r = −.05、職務関連の多様性は r = +.04 と、たしかに符号が分かれます。ところが、財務成績・正答数・生成されたアイデア数といった、チーム構成を知らなくても測れる客観的な指標を使った研究では、この差が現れませんでした。
関連する研究も同じ方向を向いています。Horwitz と Horwitz の2007年のメタ分析（Journal of Management, 33, 987-1015）は、課題関連の多様性がチーム成果と正の関連を持つ一方、生物学的・人口統計的な多様性はチーム成果と有意な関連を示さなかったと報告しています。また Stewart の2006年のメタ分析（Journal of Management, 32, 29-54、93研究）でも、メンバーの異質性と成果の相関はほぼゼロでした。
ここから言えるのは、「多様なメンバーを混ぜれば成果が上がる」も「同質な方がうまくいく」も、編成の実務指針としては使えないということです。多様性は成果を自動的に決めません。決めるのは、その多様性をチームがどう扱うかの側です。
なお、多様性を「見える多様性」と「見えない多様性」に分けて捉える視点については、ダイバーシティの2つの種類で解説しています。
4. 心理的安全性が確保されていない
心理的安全性は、対人関係のリスクを取っても罰せられないという、チームで共有された認識のことです。
Frazier らが2017年に Personnel Psychology（70(1), 113-165）で発表したメタ分析は、136の独立した標本、22,000人以上・約5,000グループのデータを統合しました。心理的安全性はワークエンゲージメント・職務満足・組織コミットメントと強く関連し、課題遂行や組織市民行動とも中程度に関連することが示されています。
ここで押さえておきたいのは、心理的安全性が編成では決まらない要因だという点です。誰を入れるかを工夫しても、心理的安全性が自動的に高まるわけではありません。編成後の場のつくり方、とりわけ上司の日常的な振る舞いが効いてきます。
弊社ブログでは、心理的安全性を阻害する要因と、高めるための行動の両面を扱っています。あわせてお読みください。
5. 貢献が見えないまま人数を増やす（社会的手抜き）
社会的手抜き（social loafing）は、集団で作業するときに、一人で作業するときより努力量が下がる現象です。
Karau と Williams による1993年のメタ分析（Journal of Personality and Social Psychology, 65, 681-706）は、78本の研究を統合し、この現象が課題や対象集団を超えて頑健に現れることを示しました。
ただし、この研究でより重要なのは調整変数の方です。もっとも強く効いていたのは評価可能性（個人の貢献が識別され評価されうるか）で、ほかに同僚の成果への期待、課題の有意味性、文化が挙げられています。
つまり、社会的手抜きは「人数が多いから起きる」のではありません。人数が増え、かつ一人ひとりの貢献が見えなくなったときに起きます。役割と成果物の帰属を明示すれば、人数を増やしても抑えることは可能です。この違いは実務上とても大きく、しばしば誤って引用される部分でもあります。
6. チームの中で理解が共有されていない
チーム認知（team cognition）は、目的・手順・誰が何を知っているかといった理解が、メンバー間でどれだけ共有されているかを指します。共有メンタルモデルやトランザクティブ・メモリー・システムが代表的な概念です。
DeChurch と Mesmer-Magnus が2010年に Journal of Applied Psychology（95(1), 32-53）で発表したメタ分析は、65本の独立研究から231の相関を統合しました。チーム認知はチームの行動プロセスの分散の約18%、チーム成果の分散の約14%を説明し、行動面・動機面の影響を統制した後でも成果に対して有意な増分説明力を持っていました。
編成の観点では、「同じ絵を見ているか」を作れるかどうかが問われます。優秀な個人を集めても、何を目指し、誰が何をでき、どこまで決まっているのかがずれていれば、連携は噛み合いません。
7. 階層と権限の設計が対立を呼び込む
上下関係やリーダーの配置も、編成上の重要な決定です。
Greer らが2018年に Journal of Applied Psychology（103(6), 591-613）で発表したメタ分析は、54本の研究・13,914チームを統合し、階層が総体としてチーム成果に負の効果（ρ = −.08）、チームの存続性にも負の効果（ρ = −.11）を持つと報告しました。この効果は、対立が起きやすい状態を経由して生じるとされています。
さらに、階層の負の効果は、チームのスキル分化が大きいときや、階層そのものが変わりやすい（誰が上かが固定されていない）ときに強まることも示されています。なお本論文には2019年に訂正が公表されており、メンバーの不安定性に関する仮説（H4a）は有意水準5%では支持されなくなっています。
実務的な含意は、「階層を作るな」ではありません。誰が決めるのかが揺れている状態が損失を生む、と読むのが妥当です。
よく語られるが、研究の支持が弱い4つの説
ここからは逆に、チーム編成の文脈で頻繁に語られるものの、学術的な支持が弱い説を4つ取り上げます。
| よく語られる説 | 研究が示していること |
|---|---|
| グループシンク（集団浅慮） | モデル全体としての支持は得られていない |
| MBTIによるチーム編成 | 再検査で半数が別タイプになる |
| ベルビンのチームロール | 尺度の妥当性・信頼性に批判がある |
| 大きすぎるチームは成果が落ちる | 人数と成果の相関はほぼゼロ |
グループシンク（集団浅慮）
Janis が1972年に提唱したグループシンクは、結束の強い集団が異論を抑え込み、誤った意思決定に至るというモデルです。研修やビジネス書でも定番の概念です。
しかし Aldag と Fuller が1993年に Psychological Bulletin（113(3), 533-552）で行った再評価は、グループシンクという現象の妥当性についても、その特徴が悪い結果につながるという主張についても、研究は説得力のある支持を与えていないと結論づけました。両氏はより一般的な「集団問題解決モデル」を代替として提案しています。
誤解のないように補足すると、これは「同調圧力は存在しない」という話ではありません。個々の現象ではなく、Janis が組み立てたモデル全体が支持されていないということです。「結束が強いチームほど危険」といった単純な運用は、根拠として弱いと考えたほうがよいでしょう。
MBTIによるチーム編成
MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）は、4文字のタイプで性格を分類する検査です。「タイプが偏らないようにチームを組む」という使われ方をすることがあります。
Pittenger は2005年の論文（Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57, 210-221）で、5週間の再検査期間をおくと約50%の受検者が1つ以上の尺度で異なる分類になったこと、またタイプ論が正しければスコアは二峰性の分布を示すはずなのに、実際には多くの人が中間に位置することを指摘しています。
境界線の近くにいる人が多い検査で人を4文字に切り分ければ、そのラベルは安定しません。相互理解のきっかけとして対話に使うのは有用でも、タイプの組み合わせで編成を決める根拠にはならないというのが妥当な線引きだと考えています。
ベルビンのチームロール理論
ベルビンのチームロールは、チーム内の役割を9タイプに分類し、バランスよく揃えることを推奨する枠組みです。
Furnham、Steele、Pendleton が1993年に Journal of Occupational and Organizational Psychology で行った心理測定的な検討は、自己認識型インベントリの内的整合性の低さと因子構造の不明瞭さを指摘しました。その後 Fisher、Hunter、Macrosson（2001）は、チームロールに収束的・弁別的妥当性が欠けており、実質的にはビッグファイブの性格次元を測っている可能性を示唆しています。
役割分担そのものが無意味なわけではありません。ただし、この検査の結果で役割を割り当てるという運用には、測定上の裏づけが乏しいことになります。
「チームが大きすぎると成果が落ちる」
もっとも広く共有されている編成の通説かもしれません。「1チームは○人まで」といった目安を聞いたことのある方も多いはずです。
Bernerth らが2023年に Journal of Organizational Behavior（44(8), 1230-1262）で発表したメタ分析は、208の効果量・21,435チームを統合し、チームサイズとチーム課題遂行の関係がρ = .00、つまり実質的にゼロであると報告しました。前述の Stewart（2006）でも、規模と成果の関係はほぼゼロでした。
ただしこの研究は、同時にばらつきが極めて大きいことも示しています。人数がプラスに働く研究もマイナスに働く研究もあり、課題が複雑な場合には人数が多いほど成果と結びつく傾向がありました。人手が増えることの利点（人的資本）と、調整の手間が増える不利益（プロセス損失）が、条件によって入れ替わっているということです。
したがって、人数の上限を一律に決めても意味は薄いことになります。実際に効いているのは人数そのものではなく、貢献が識別できるか（要因5）、理解が共有されているか（要因6）といった、人数と一緒に変化しがちな条件の方です。
引用元が撤回されている研究に注意する
チーム編成のテーマを調べていて気づいたことをひとつ共有します。
断層線（要因2）を扱う日本語の解説では、Thatcher と Patel が2011年に Journal of Applied Psychology で発表したメタ分析が引用されていることがあります。しかしこの論文は、表1〜3に重大な誤りが見つかり、著者の申し出により撤回されています（撤回の告知はこちら）。誤りが結論全体に影響する可能性があるとされているため、この論文の数値を根拠に使うことはできません。
そのため本記事では、断層線のメタ分析としては撤回されていない Zhang と Chen（2023）を用いています。また要因7で挙げた Greer ら（2018）についても、2019年に訂正が公表されていることを本文に明記しました。
研究を根拠として引くとき、その研究が今も有効かどうかまで確認されることは多くありません。チーム編成のように「もっともらしい話」が流通しやすい領域では、この一手間が効いてきます。
実務でどう使うか：編成時に確認したい5つの問い
ここまでの内容を、編成の場面で使える形に整理します。
2. 一人ひとりの貢献が見える形になっているか（要因5：社会的手抜き）
3. 目的・手順・誰が何を知っているかが共有されているか（要因6：チーム認知）
4. 誰が決めるのかが定まっているか（要因7：階層）
5. 対立が起きたとき、課題の話に留められるか（要因1：関係コンフリクト）
一方で、編成では決まらないこともはっきりしました。心理的安全性（要因4）は、誰を入れるかではなく入れた後に作るものです。多様性（要因3）は、それ自体が成果を決めるわけではありません。人数（弱い説4）に至っては、平均としては成果と無関係でした。
言い換えると、編成でコントロールできるのは「割れやすさ」と「見えやすさ」であり、成果そのものではない、ということになります。名簿を並べ替える時間より、貢献の見え方と決め方を設計する時間に配分した方が、研究の示す方向には沿っています。
研究の知見を、体験で確かめる
とはいえ、ここまでの内容を会議室で説明しても、頭では理解できても腹落ちはしにくいものです。断層線でチームが割れる感覚も、貢献が見えないときに手が止まる感覚も、実際に自分の身に起きてはじめて実感できます。
弊社では、こうしたチームの働きを体験を通じて扱うビジネスゲームを提供しています。本記事で扱った要因と関連の深いものを3つ挙げます。
| 関連する要因 | ゲーム | 実施要項 |
|---|---|---|
| 要因4：心理的安全性 | ベストチーム 心理的安全性を知り、高めるための「交渉型」チームビルディングゲームです。 |
15名以上 100名程度／2時間以上 4時間程度 |
| 要因2・3：断層線と多様性 | バーンガ ダイバーシティ＆インクルージョンが体験できるゲームです。 |
15名以上 100名程度／1時間以上 2時間程度 |
| 要因1・6：対立と共有理解 | NASAゲーム 妥協や諦めではなく、チームでの合意形成を行い、１つの答えを出すゲームです。 |
1名以上 100名程度／1時間以上 2時間程度 |
チーム編成そのものを変えるのは簡単ではありませんが、「どこで割れるのか」「何が見えていないのか」をチームで共有できれば、編成を変えなくても打てる手が見つかります。
心理的安全性を体験で学ぶ「ベストチーム」
3つの中でも、本記事で扱った要因ともっとも重なるのが「ベストチーム」です。心理的安全性を知り、高めるための「交渉型」チームビルディングゲームで、15名以上100名程度、2時間以上4時間程度で実施します。
チーム対抗でカードを交渉しながら、業績と関係性の両方を高めることを目指します。チーム内の合意形成とチーム間の交渉の両方が発生するため、情報が共有されているチームとそうでないチームで結果が分かれます。要因6（理解の共有）が成果に効くことを、説明ではなく結果として体験できる設計です。
2026年7月現在、ベストチーム(カード版)の導入社数は約190社、受講者満足度は4.92(5点満点)となっております。
実際に導入いただいた企業様からは、要因6とそのまま重なる受講者の感想をご共有いただいています。
詳しい内容はベストチームの詳細ページでご確認いただけます。
よくある質問
Q. チーム編成で、研究の支持がもっとも強い失敗要因は何ですか？
対立が課題の話から人間関係の話に移ることです。De Dreu と Weingart の2003年のメタ分析（Journal of Applied Psychology）では、関係コンフリクトがチーム成果ともメンバー満足度とも強い負の相関を示しました。同じ研究では、当初プラスに働くと予測されていた課題をめぐる対立についても、負の相関が報告されています。
Q. 多様なメンバーを集めれば成果は上がりますか？
研究上はそう言い切れません。van Dijk らの2012年のメタ分析（146研究・612効果量）では、上司や本人による主観的な評価では人口統計的多様性と職務関連多様性で符号が分かれた一方、財務成績や正答数などの客観指標ではその差が現れませんでした。多様性が成果を決めるというより、成果の見え方に影響している可能性があります。
Q. 断層線（フォールトライン）とは何ですか？
年齢・性別・職種などの属性が同じ方向に揃うことで、チーム内に見えない境界線ができ、下位集団に割れやすくなる状態です。Lau と Murnighan が1998年に提唱した概念で、問題になるのは属性の量ではなく重なり方です。属性がばらばらに散っていれば、分断は起きにくくなります。
Q. MBTIの結果を使ってチームを編成してもよいですか？
編成の根拠としては推奨できません。Pittenger の2005年の論文では、5週間の再検査で約50%の受検者が1つ以上の尺度で異なる分類になったことが報告されています。相互理解のきっかけとして対話に使うのは有用ですが、タイプの組み合わせで配置を決める根拠にはなりません。
Q. チームの人数は何人までにすべきですか？
一律の上限を設ける根拠は乏しいのが現状です。Bernerth らの2023年のメタ分析（208効果量・21,435チーム）では、チームサイズとチーム課題遂行の相関はほぼゼロでした。ただしばらつきが大きく、課題が複雑な場合には人数が多いほど成果と結びつく傾向も示されています。
Q. こうしたチームの状態を研修で扱うことはできますか？
可能です。弊社のチームビルディング研修「ベストチーム」は、心理的安全性を知り、高めるための交渉型のゲームで、15名以上100名程度・2時間以上4時間程度で実施します。情報が共有されているチームとそうでないチームで結果が分かれるため、理解の共有が成果に効くことを体験として扱えます。
研修導入をご検討の方へ
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実施方法は「講師派遣」と「キットレンタル」の2つ
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この記事を書いた人
千葉 順
株式会社HEART QUAKE 代表取締役
元法政大学兼任講師（キャリアデザイン論）
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